HNTW Bond Beter Leefmilieu

HNTW Bond Beter Leefmilieu

Nationaal
Socio-culturele sector
10-49 werknemers
België

HNTW Bond Beter Leefmilieu

Leidinggevende aan het woord

 

HNTW Bond Beter Leefmilieu

Tekst op basis van interview met Bram Dousselaere (coördinator algemene zaken, financiën en personeel) en Aude Govaerts (Management Assistent).

Wat omvat HNTW bij Bond Beter Leefmilieu?

HNW kadert in een groter vernieuwingstraject dat Bond Beter Leefmilieu (verder afgekort als BBL) heeft opgezet om binnen de 3 jaar een innovatieve arbeidsorganisatie te worden. Als start werd een langetermijnvisie uitgezet en een strategiekaart ontwikkeld. Ook het HRbeleid werd professioneel vormgegeven. Een belangrijke pijler hierbij was de balans werk-privé voor de werknemer. In 2013 volgde een uitgebreide personeelsbevraging inzake de tevredenheid om het personeelsbeleid verder vorm te geven. Uit deze personeelsbevraging kwamen volgende pijnpunten naar voor:

  • weinig coaching voor de medewerkers, slechts 1 x per jaar een functioneringsgesprek, slechts om de 3 jaar een evaluatiegesprek
  • interne communicatie loopt stroef, collega’s zijn niet voldoende op de hoogte wat er speelt bij collega’s en op directieniveau
  • hoge tijdsdruk
  • geen optimale kennisdeling mede door groot personeelsverloop
  • nood aan meer leidinggeven
  • nood aan een doordacht en doelgericht vormingsbeleid en competentiemanagement

Ook volgende positieve punten werden aangekaart:

  • persoonlijke motivatie is hoog
  • werken met teamcoördinatoren wordt als positief ervaren

Op basis van deze gegevens heeft de BBL samen met de medewerkers 13 uitgangspunten en hieraan gekoppelde acties voor 2014  in verband met HNW geformuleerd.

1. Activiteit bepaalt omgeving: flexwerken

BBL wil in het najaar 2014 de bureaus meer indelen volgens de noden van medewerkers en directie.  Bijvoorbeeld 1 stilteruimte of ruimte voor teleconferencing. Dit komt de transversale samenwerking ‘werkplaats als ontmoetingsplek ‘ten goede.

2. Tijds-en plaatsonafhankelijk werken

BBL wil blijven inzetten op thuiswerk en goede ondersteuning, zowel coaching als technologisch. Er wordt een nieuw en soepeler systeem voor tijdsregistratie uitgetest.

3 .Effectief & gericht samenwerken
Het ‘planmatig werken en effectief samenwerken’ zijn sleutelcompetenties voor 2014. Het is immers belangrijk dat de projectteams en ondersteunende teams meer planmatig werken en samenwerken met elkaar.

4. Sturen op resultaat in plaats van op inspanning
Functioneringsgesprekken worden gebruikt als toetsingsmoment voor het halen van resultaten, tussentijds wordt voldoende coaching voorzien door de teamcoördinator. Goede opvolging, afspraken en dialoog zijn hierbij evident. Het updaten van het  functieprofiel van de medewerkers om een correcte, realistische inschatting van functie-inhoud te krijgen zal een belangrijke actie zijn. Verder wordt ook gewerkt aan het creëren van een nieuwe mindset inzake het resultaatsgericht werken.

5. Pas de regels toe of schaf ze af
Regels geven houvast, maar te veel en onzinnige regels werken verlammend. Begin met het schrappen van regels en geef mensen er vertrouwen voor terug. Procedures & processen worden onder de loep genomen en vereenvoudigd in kader van het ‘planmatig werken’.

6. Vertrouwen geven en krijgen
De basis van HNW is vertrouwen. Daar horen wel duidelijke afspraken bij en het aanspreken van mensen op hun verantwoordelijkheden. Luister naar je mensen: wat maakt hen gelukkig of ongelukkig?

7. Dialoog in plaats van éénrichtingsverkeer
Er wordt een communicatieteam gevormd. Bovendien wordt er ook ingezet op gebruik van communicatiegelegenheden: interne nieuwsbrieven,  samenwerken op Google Apps for business (ondermeer Google hangout), telefonie afstemmen, etc.

8. Persoonlijke verbinding met werk en organisatie
Collega’s, milieu-activisme, sfeer op het werk, werkomgeving, balans werk-privé en inhoud van het werk worden allemaal als positief tot zeer positief ervaren. Aan dit topic zijn er niet direct acties verbonden.

9. Management en leiderschap
Leiderschap en management vervullen binnen organisaties fundamenteel verschillende rollen. Management draait om de dingen goed doen, leiderschap om de goede dingen doen. Managers zullen echte leiders moeten worden.

10. Ken je interne processen
Een betere kennis van de interne processen kan leiden tot  meer efficiëntie, van de pijnpunten die eventueel verandering in de weg staan. Het oplijsten, analyseren en vereenvoudigen van procedures en processen evenals een actualisatie van functieprofielen en organogram staat centraal.

11. Communicatie(middelen) op maat
Men wil een mix van mondelinge communicatie, e-mails, Tici Taca (collectief vergadermoment op maandagmiddag), TamTam (interne nieuwsbrief), Google+ en een gerichte aanpak naargelang de boodschap.

12. Altijd en overal toegang tot relevante info
Met de juiste informatie op het juiste moment kunnen medewerkers sneller betere beslissingen nemen. En in het ideale geval meteen hun kennis en ervaring met anderen delen. De toekomst is Bring Your Own Device.

13. Werken aan competenties
Er zit veel talent en competentie bij BBL. Door middel van een doordacht en doelgericht vormingsbeleid en competentiemanagement gaan we hiermee aan de slag. Het belang van kennisdeling staat ook voorop. Concreet wordt er gestart met het project ‘iedereen iemands coach’ en op langere termijn wordt het vormingsbeleid hertekend.

Deze 13 uitgangspunten van HNW zijn organisch gegroeid.  BBL was altijd een vrij flexibele werkorganisatie die glijtijden en occassioneel thuiswerk toeliet. Specifiek is BBL gekend voor zijn fulltimewerkweek van 35u. BBL trekt ook zeer gedreven, jonge, zelfstandige en verantwoordelijke mensen aan die nood hebben aan een flexibele werkorganisatie om arbeid en gezin te combineren. Een volgende logische stap voor BBL was dan ook om de acties die ze reeds ondernamen, evenals de acties die ze nog niet ondernamen te kaderen binnen het ‘kader’ van HNW.  Op wettelijk vlak is er nu ook sprake van een addendum op het arbeidscontract.

Verloop van het implementatietraject

De personeelsbevraging wordt een jaarlijke gewoonte om de vinger aan de pols te houden. Op basis daarvan worden ook prioritaire acties in kader van HNW bepaald.

Na de bevraging van het personeel vond BBL het ook belangrijk op medewerkers-en directieniveau voldoende draagvlak voor HNW te creëren. De HR raad werd opnieuw in leven geroepen. De HR raad bestaat uit een vertegenwoordiging van verschillende teams waarop voorstellen van HNW konden worden bijgestuurd en afgetoetst.

Er is een pilootproject rond thuiswerken of telewerken ingevoerd in oktober 2012. Eén dag per week mochten de deelnemers thuiswerken, op voorwaarde dat ze 1 jaar in dienst waren. Thuis-of telewerken kan thuis bij de medewerker evenals op satellietkantoren van de lidorganisaties gebeuren. Uit dit proefproject kwam de bevinding dat thuiswerken gemengd onthaald wordt. Sommige werknemers ervaren te weinig sociale druk van de werkomgeving, anderen kunnen op die manier rustig eens doorwerken. De nood aan een duidelijk takenpakket dringt zich op. BBL voorziet ook een intakedocument met een aantal tips om thuis te werken, bijvoorbeeld het belang van creëren van een ‘kantooromgeving’ bij je thuis. Na het pilootproject werd beslist om het thuis-of telewerken in maart 2013 structureel in te voeren. Elke medewerker is echter vrij om hierop in te gaan. Sinds de invoering werken heel wat mensen toch 1 dag in de week thuis.  De thuiswerkdag wordt geconcentreerd op woensdag of vrijdag omwille van de nood aan voldoende overleg-en vergadermomenten op andere dagen. Zo is maandag de interne vergaderdag. Bovendien is het de regel dat een vergadering voorrang krijgt op de thuiswerkdag.

Er werd ook een klein pilootproject ingevoerd met betrekking tot de introductie van Google Applications for business. Enkele medewerkers kregen leidraden en waren vrij om te experimenteren in de testomgeving. Op die manier wordt het gebruik van de oude server volledig afgebouwd en wordt er in the cloud gewerkt.

In verband met tijdsregistratie zijn een tiental medewerkers een online tool van Sociare aan het uittesten. Op basis van die feedback wordt het systeem dan bijgestuurd.

Omtrent het flexwerken is een pilootproject niet aangewezen aangezien het  een structurele verandering betreft waarbij de ganse organisatie betrokken is. BBL maakt de keuze om zich hierin te laten begeleiden door professionals.

BBL ziet voordelen in het werken met pilootprojecten omdat er op die manier meer draagvlak wordt gecreëerd in plaats van het in 1 keer in te voeren.

BBL heeft ervoor gekozen zich door externe professionals te laten begeleiden bij bepaalde aspecten van HNW en hun innovatietraject:

  • communicatie en business strategy
  • het opzetten van financiering met diversificatie van inkomsten waarin ondermeer het opzetten van partnerships met bedrijven een belangrijk issue is

In kader van het resultaatsgericht werken zullen in najaar 2014 de functionerings-en evaluatiegesprekken hertekend worden in kader van het resultaatsgericht werken. De resultaatsgebieden die in de functies aanwezig waren richtten zich namelijk op de vraag ‘ Hoe moet ik iets doen’? in plaats van op het gewenste resultaat. Ook de functieprofielen worden geüpdatet in lijn met de strategiekaart en HNW.

BBL maakte de keuze om een duidelijke afbakening van de teams te maken. Zo werd de  keuze gemaakt om een communicatieteam met een teamcoördinator op te richten.  De rol van de teamcoördinatoren is opnieuw duidelijker gedefinieerd: zij zijn verantwoordelijk voor het coachen van hun team, het bewaken van de inhoudelijke doelstellingen van hun team en het financiële overzicht. Bovendien bekijkt BBL ook de mogelijkheid om een aangepast beloningsbeleid in kader van het resultaatsgericht werken voor de teamcoördinatoren uit te werken.

Lessons Learned

Hou rekening met de wettelijke CAO’s binnen de sector. Deze zijn  moeilijker te matchen met HNW. Het juridische aspect van HNW blijft een pijnpunt.

Wanneer je medewerkers meer vrijheid in kader van HNW geeft is het belangrijk om je medewerkers te sturen en te evalueren.

De verschillende aspecten van HNW implementeren vraagt tijd. Ook deze ‘nieuwe’ manier van denken introduceren vraagt bij directie en medewerkers voldoende tijd. Ook bij de directie vraagt HNW aanpassing in de zin van ‘welke doelen willen we halen’? Het resultaatsgericht werken moet stap voor stap groeien bij de medewerkers. Bij de éne medewerker is dit vrij logisch, voor de andere moeilijk. Leg niks op aan je medewerkers. Je kan medewerkers bijvoorbeeld niet verplichten om 1 dag id week thuis te werken of te flexwerken. Bepaalde aspecten van HNW zijn niet voor iedereen geschikt, hou daar rekening mee.

HNW vraagt maatwerk. Het resultaatgericht werken roept bij sommige medewerkers vrijheid op, bij andere medewerkers angst. Met HNW creëer je een cultuur van bijna zelfstandige ondernemers binnen de organisatie. Niet elke medewerker is hiertoe bereid en/of bekwaam. Maatwerk is aangewezen!

Het is essentieel dat je medewerkers altijd en overal toegang hebben tot de relevante informatie. Bovendien is het ontwikkelen van communicatiemiddelen op maat aangewezen. Introduceer een aangepaste IT-omgeving, bijvoorbeeld  Google Apps for business om te werken in the cloud in plaats van met traditionele server. Deze communicatiemiddelen hebben de implementatie van HNW doen toenemen.

Het flexwerken is een voorwaardescheppende factor om HNW volledig te kunnen uitbouwen.

Benadruk in je communicatie met je medewerkers het einddoel van HNW voor hen, namelijk een betere balans werk-privé. Benadruk dat je rekening houdt met hun behoeften, dat je erop inspeelt en op die manier een betere situatie wil creëren.

Het is heel belangrijk je medewerkers te informeren over de geplande acties.  Herhalen van informatie is aan te raden! Onderschat niet hoe zaken door de medewerkers vanuit een ander perspectief bekeken worden dan door het perspectief van het directieniveau die dagdagelijks bezig zijn met veranderingen.

Wees je ervan bewust dat er weerstand komt als je bijvoorbeeld ‘flexwerken’ wil introduceren. Leg het uit, maak het concreet en geef voorbeelden. Sommige dingen hebben wat meer tijd nodig en verandering roept nu eenmaal weerstand op.

Start met concrete en tastbare veranderingen en verbeteringen voor je medewerkers, voorbeeld thuiswerken, IT-omgeving, etc. Deze kleine stappen die logisch samenhangen creëren een watervaleffect.

Een personeelsbevraging als start van HNW is interessant om aan te sluiten op de realiteit. Op deze manier wordt er ook bottom-up gewerkt. Op basis hiervan kunnen prioritaire acties in kader van HNW beslist worden. Een nulmeting op de verschillende domeinen van HNW is ook aan te raden, bijvoorbeeld werkomgeving, interne communicatie, leidinggeven, aansturing, etc.

Het is interessant om een formeel orgaan, bijvoorbeeld een HR raad  te hebben met vertegenwoordiging uit de verschillende teams die de implementatie van HNW mee opvolgen. Op die manier kunnen voorstellen afgetoetst en bijgestuurd worden.

Geef zelf het goede voorbeeld als directie en leidinggevende.

Laat je inspireren door andere ‘best practices’ in gelijkaardige sectoren, lees het boek van Van Massenhove, bekijk de bibliotheek van Microsoft. En pas dit aan aan de eigen context van je organisatie!

Hou er rekening mee dat het als organisatie binnen de sector moeite en tijd zal vragen om als organisatie resultaatsgerichte doelstellingen te formuleren.  Vragen als: ‘Wat zijn onze prioriteiten, op wat focussen we en wie gaat daar toe bijdragen?’ zijn relevante  resultaatsgerichte vragen die eerst als organisatie moeten worden opgelost.  Binnen deze sector is het moeilijk om het impactgerichte werken te kwantificeren.  Een tweede uitdaging vormt zich om die organisatiedoelstellingen te vertalen naar individuele resultaatsgerichte doelstellingen.

Het creëren van de tijd, ruimte en waardering voor een nieuwe functie om het vernieuwingstraject vorm te geven, is een aanrader. De intermediaire en verbindende functie tussen medewerkers en directieteam laat toe om het HNW te implementeren. De sleutelcompetenties van deze job om een draagvlak te creëren zijn: diplomatie, vertrouwen geven en krijgen, geloofwaardigheid, vrijheid geven en een vinger aan de pols houden. Bovendien is het aan te raden om in deze functie niet alleen te handelen, maar direct de nodige medewerkers te betrekken zodat zij verantwoordelijkheid voor de acties nemen.

Leidinggevende aan het woord

Tekst op basis van interview met Bram Dousselaere (coördinator algemene zaken, financiën en personeel)

Impact van HNTW op rol als leidinggevende

Een eyeopener was voor mij dat de basis niet meer is ‘hoe’ mensen iets moeten doen, maar de focus ligt op het gewenste resultaat. Je hebt een beeld in je hoofd van wat er moet gebeuren en hoe, en daarop zal je mensen instructies geven. En dat is nu net niet de bedoeling, je moet meer sturen op het resultaat, op wat ze moeten bereiken! Dit vraagt een andere soort sturing, namelijk op de strategische hoofdlijnen!

Naar mijn teamleden toe heb ik het resultaatsgericht werken bespreekbaar gemaakt door mensen te laten nadenken over de vraag: ‘Wat zouden de resultaten zijn die je naar voor wilt schuiven in de organisatie voor je functie in kader van ons vernieuwingstraject?

Verder verloopt dit vrij vlot als leidinggevende. Mensen zijn even zelfstandig als vroeger. Maar onze oude manier van evalueren en beoordelen is niet meer op maat van HNW. Het is nu veel belangrijker om medewerkers van meer dichtbij op te volgen, te coachen en te beoordelen. Vroeger gebeurde dit vanop een veel te grote afstand.

Ondersteuning vanuit de organisatie

Dit is nog een vrij blinde vlek. We hebben een eenmalige intervisie ondernomen waarin ervaringen en cases werden uitgewisseld met de leidinggevenden. De bedoeling is om deze intervisies terug op te nemen.

Het is ook belangrijk om je in een aantal zaken bij te scholen. Ik zal zelf een opleiding volgen in verband met burn-out. Of er een directe link is met HNW is moeilijk te bewijzen, maar het is een fenomeen waar we sterk mee geconfronteerd worden. Het is onze taak om alerter te zijn voor burn-outs als leidinggevenden en dit op de HR Raad ook bespreekbaar maken. Zo zal ik als leidinggevende nu ook vlugger een gesprek hebben met medewerkers die risico hebben op burn-out. Het blijft een uitdaging om als leidinggevende met dit gegeven van ‘burn-out’ om te gaan.

Het sturen op resultaten

Op dit punt staan we nog niet zo ver aangezien we nog zoekend zijn om onze doelstellingen op organisatie-en individueel niveau resultaatsgericht vorm te geven.

Bewaken van de sociale cohesie binnen het team

- Maandag is de vaste vergaderdag! Maandagmiddag organiseren we een collectief moment ‘Tica Taca’ met alle medewerkers. Vroeger was dit een moment waarop er vooral éénrichtingsverkeer was. Nu worden deze momenten anders ingevuld. Op deze momenten inspireren we elkaar, we informeren elkaar over kleine en grote zaken (projecten, werking, acties in kader van HNW), ook enkele IT-weetjes komen aan bod, elke persoon stelt iets inspirerend voor of nodigt iemand uit voor 5 minuten, etc.

  • Elk jaar organiseren we een twee-of driedaagse. Vorig jaar hebben we het vernieuwingstraject op die dagen geïntroduceerd, besproken, onderzocht.
  • Geregeld gaan we samen uit eten.
  • Onze interne nieuwsbrief ‘tam-tam’ bundelt allerlei soorten formeel en informeel nieuws.

Creëren van draagvlak voor visie

We sturen de highlights door van het directiecomité zodat medewerkers op de hoogte zijn van de belangrijke punten. Eerst stuurden we het verslag door, maar dat werd niet gelezen!

Het is essentieel om ervoor te zorgen dat de strategiekaart geen mooie theorie op papier blijft. In elke vergadering en elk contact probeer ik de link te maken met het ruimere verhaal. Zo vraag ik mijn medewerkers geregeld: ‘Wat is het doel van een bepaalde vergadering en hoe past dit in ons ruimer verhaal?’ Dit hoeft niet altijd expliciet gezegd te zijn, soms kan je er ook impliciet naar verwijzen. Het is belangrijk om dit zelf uit te dragen en het goede voorbeeld te geven. Dit is wel niet altijd even gemakkelijk aangezien mensen hun eigen routines hebben. Blijven herhalen is de boodschap!