HNTW Ambrassade

HNTW Ambrassade

Nationaal
Socio-culturele sector
10-49 werknemers
België

HNTW Ambrassade

Leidinggevende aan het woord

 

HNTW bij Ambrassade

Tekst op basis van interview met Bram Vermeiren, voormalig inhoudelijk adjunct-directeur van Ambrassade.

Wat omvat HNTW bij Ambrassade?

De Ambrassade gaat voluit voor een duurzame, solidaire en participatieve samenleving waar kinderen en jongeren gelukkig zijn. De Ambrassade doet dit door in te zetten op publiek, open debat en experiment. De Ambrassade is ook een netwerkorganisatie, die sterk in interactie gaat met de jeugdwerkorganisaties. Bovendien gelooft de Ambrassade ook sterk in het maximaal inzetten van de sterktes en talenten van de personeelsleden waarbij medewerkers met elkaar samenwerken. Om deze visie en waarden te realiseren werd het HNW ingezet. HNW is een manier van werken dat aansluit bij wat de Ambrassade wil bereiken.

De aanleiding om met HNW te starten vormde de fusie met een drietal organisaties en de verhuis naar een nieuw gebouw. Er werd heel sterk ingezet op het ontwikkelen van een nieuwe visie en identiteit als ‘nieuwe organisatie’. Wat HNW betreft, werd in het begin heel sterk ingezet op het vormgeven van de infrastructuur in het nieuwe gebouw in dialoog met de personeelsleden. Dat gaf goesting en kansen. Bovendien werd vastgesteld dat leidinggevenden te weinig zicht hadden op de zaken die medewerkers deden. Zo konden de leidinggevenden te weinig vertrouwen en inspiratie geven aan de medewerkers.

Binnen de Ambrassade worden verschillende aspecten van HNW belicht: missie, visie, ICT, infrastructuur, resultaatsgericht werken, etc. HNW betekent dat het niet uitmaakt waar, wanneer en hoe je werkt. De Ambrassade gelooft  in HNW omdat het belangrijk is dat medewerkers zich eigenaar voelen en medestrijder zijn voor de missie, namelijk het WAT, de inhoud. De klemtoon ligt op het discussiëren over de inhoud, en veel minder op het ‘hoe’ en de vorm. Het gaat immers om het versterken van jeugdwerk, versterken van de positie van kinderen en jongeren, etc.

Wat het tijds-en plaatsonafhankelijk werken betreft is het zo dat medewerkers 1 dag mogen thuiswerken, of meer in onderling overleg. Verder wordt er ook een sterke mobiliteit tussen mensen gecreëerd in een open werkomgeving om samen projecten te realiseren in plaats van het werken in vaste teams met vaste plaatsen.

Bovendien maakt HNW het mogelijk om als leidinggevenden opnieuw sterker en dichter bij de medewerkers aanwezig te zijn. De Ambrassade ontwikkelde dan ook de nodige instrumenten om individuele coaching vorm te geven. Resultaatsgerichte gesprekken vinden driewekelijks plaats tussen leidinggevenden en medewerker. Deze gesprekken maken deel uit van de formele begeleidingscyclus: planningsgesprek, functioneringsgesprek en evaluatiegesprek.

Verloop van het implementatietraject

Ambrassade voerde 2 oefenprojecten uit.

Vroeger was er sprake van occasioneel thuiswerken dat moest aangevraagd worden. Het oefenproject hield in dat het structureel thuiswerken werd uitgetest door medewerkers die hier vrij wilden aan deelnemen. Het thuiswerken werd positief onthaald omdat medewerkers het praktisch en makkelijk vonden om bijvoorbeeld door te werken op een dossier of te combineren met het gezinsleven. Een les die ze hieruit trokken is om de nodige infrastructuur beschikbaar te stellen, bijvoorbeeld laptop, connectie met de server, belang van een goed systeem om met elkaar te communiceren, etc.

Er werd ook een oefenproject gestart rond het resultaatgericht werken. Vanuit de formele begeleidingscyclus vinden er sowieso jaarlijks 3 gesprekken plaats tussen leidinggevenden en medewerker: een planningsgesprek in september, een functioneringsgesprek in januari of februari, en een evaluatiegesprek in juni. Tijdens het planningsgesprek wordt ingezoomd op de doelstellingen die het komende werkjaar voor de medewerker vanuit de beleidsnota en de missie aan bod komen. De doelstellingen en planning per resultaatsgebied worden voor een gans jaar opgesteld. Aan de hand van een sjabloon worden doelstellingen geformuleerd en meetmomenten vooropgesteld. Het is immers noodzakelijk te weten te komen op welke momenten op het jaar welke resultaten met betrekking tot welke doelstelling gerealiseerd worden. In het functioneringsgesprek ligt de focus dan meer op het ‘hoe’. In juni wordt dan teruggeblikt in het evaluatiegesprek op wat er het afgelopen jaar gerealiseerd is.

Het is voor veel werknemers niet eenvoudig om de periode van september tot juni volledig zelfstandig vorm te geven. Daarom is het oefenproject gestart om met een tiental medewerkers, verdeeld over 3 leidinggevenden, resultaatsgerichte gesprekken te voeren om de drie weken. Enerzijds wordt er teruggeblikt op wat er de afgelopen 3 weken gerealiseerd is, anderzijds wordt er vooruitgeblikt naar wat er de komende 3 weken op de agenda staat. De klemtoon tijdens dit gesprek ligt meer op het ‘wat’, en veel minder op ‘hoe gaan we dat nu aanpakken?’ De resultaten van dit proefproject waren heel positief. Veel medewerkers geven aan dat het een meerwaarde is. Zo beseffen ze dat ze heel wat zaken realiseren. Het helpt heel sterk om de jaarplanning korter op te volgen en tussentijdse resultaten en successen in de verf te zetten of net te gaan bijsturen. Het helpt medewerkers beter te plannen en een inschatting te maken hoeveel tijd ze investeren in welke taken.

Bovendien wordt het ook zichtbaar wat de drukke en minder drukke periodes zijn voor medewerkers en met hoeveel verschillende zaken ze soms bezig zijn. Nadelen die de medewerkers aangeven is dat het soms wel vrij kort is om de 3 weken telkens een gesprek te hebben, waardoor het risico bestaat dat het teveel gesprekken  zijn en soms gesprekken worden uitgesteld. Er wordt dan ook nagedacht en gediscussieerd om de gesprekken niet driewekelijks maar maandelijks te laten plaatsvinden. Kortom, het oefenproject werd positief geëvalueerd en heeft zich uitgebreid naar alle 34 medewerkers waarmee de 3 leidinggevenden resultaatsgerichte gesprekken voeren.

Lessons Learned

Een belangrijke tip is enkel met HNW te beginnen wanneer je een duidelijke missie en langetermijnvisie en waarden als organisatie hebt uitgeklaard.  Het is belangrijk dat elke medewerker in je organisatie werkt omdat ze dat zelf willen. Bovendien is het essentieel dat medewerkers geloven in je visie en hiertoe willen bijdragen. Het delen van de waarden, de eigenheid, het DNA van je organisatie door alle medewerkers staat voorop. HNW werkt niet wanneer enkel het gebouw modulair wordt ingericht en mensen gewoon mogen thuiswerken.  Durf je medewerkers ook de vraag te stellen ‘Is deze organisatie de plek waar je wil werken en waarom?’ Zorg er ook voor dat je aanwervingen in lijn zijn met je missie en langetermijnvisie.                                              

Het is noodzakelijk om duidelijk te maken wat je realiseert als organisatie naar bijvoorbeeld een overheid toe die over subsidies beslist. Deze boodschap verspreiden en hierover in gesprek gaan met je medewerkers is belangrijk. Het is geen vrijheid, blijheid want de missie moet gerealiseerd worden met in hoofdzaak 80% personeelsmiddelen die goed moeten worden ingezet. Maak je medewerkers hiervan bewust. Anderzijds moeten medewerkers zich er ook van bewust zijn dat het geen ‘afvinkcultuur’ is, en wanneer je iets niet realiseert zal ontslagen worden.

Het valt op dat veel jonge werknemers zich goed gedijen in HNW, het sluit dicht aan bij hoe jongere medewerkers vandaag de dag willen werken. Op termijn kan er bijvoorbeeld ook gewerkt worden met talrijke Apps die nog beter aansluiten bij de leefwereld van jongere medewerkers.

Het is fijn wanneer je een aanleiding zoals een fusie of verhuis hebt om met HNW te starten.

Krijg duidelijk wat de doelstellingen zijn van de verschillende soorten intern overleg. In onze sector is er heel wat overleg:  teamoverleg, projectteamoverleg, personeelsoverleg, netwerkoverleg met organisaties in het veld, etc. Teveel overleg zorgt ervoor dat de werktijd klein wordt.

Bied voldoende ondersteuning en materiaal aan je medewerkers om HNW te realiseren. Investeer hierin!  Zo werk je best met laptops en digitaliseer je je telefonie, bijvoorbeeld met Voice-over IP. Je kan werken met een VPN-systeem zodat medewerkers ook thuis hun documenten kunnen raadplegen. Investeer ook in vergaderlocaties die verschillende bezettingen, van 2 tot meer aankunnen. Bied minder printers aan, bijvoorbeeld 3 in plaats van 12, voorzie beamers in vergaderlocaties. Het ontwikkelen van bepaalde tools vraagt ook minder ontwikkeltijd dan je zou denken.

Laat je inspireren door andere organisaties en lees specifieke literatuur. Dit geeft je achtergrond en inzicht in de valkuilen.

Start bij een fusie of veranderingsproces niet meteen met zelfsturende teams. Ambrassade had de keuze gemaakt om in de fusie met zelfsturende teams te werken zonder teamcoördinatoren. Hierdoor was het directieniveau niet meer op de hoogte van wat er gebeurde in de praktijk. Ambrassade kiest ervoor om die zelfsturende teams los te laten door nu heel sterk in te zetten op individuele resultaatsgerichte gesprekken met medewerkers. Zelfsturende teams komen in een stabiele en duidelijke omgeving meer tot hun recht. In een fusie is dit een stap te ver omdat er nog veel zaken voor medewerkers niet duidelijk zijn in een fusie.

Als je teams vormgeeft, beslis of je deze teams al dan niet multidisciplinair samenstelt.  Zo heeft de Ambrassade tijdens de fusie structurele teams vastgelegd op basis van hun expertise, zo is er een team  participatie, beleid, kennis en expertise.  In de beginfase was dat aan te raden omdat medewerkers nood hebben aan veiligheid in een veranderingsproces. Maar om tot beter resultaatsgericht werken te komen zijn projectteams de realiteit met een mix van verschillende expertises uit verschillende structurele teams. Op die manier verdwijnen de structurele teams wat op de achtergrond en vervagen die teamdoelstellingen waardoor die teams wat zoekende zijn. Mede door het resultaatsgericht werken is de directie (de leidinggevenden) nu beter op de hoogte dan de teams onderling. Daarom is het des te belangrijker om medewerkers toch een veilige thuishaven te bieden samen met de groep. Zo is het creëren van collectieve teammomenten, die zowel inhoudelijk en leuk zijn, aangewezen: bijvoorbeeld personeelsmomenten, personeelsnamiddagen, tweedaagses.

Het is aangenaam om te werken met een online tijdsregistratiesysteem.

HNW werkt niet als je het oplegt. Voorzie oefenprojecten en communiceer hier open over.

Het werken met oefenprojecten is een aanrader inzake het telewerken en de resultaatsgerichte gesprekken.  Het belang van oefenen en experimenteren is niet te onderschatten. Door de oefenprojecten kunnen zaken geïntroduceerd worden en kan hierover in gesprek gegaan worden.

Wees duidelijk, zichtbaar naar je medewerkers toe, zo geef je hen de mogelijkheid om de oefenprojecten te evalueren en hun bedenkingen hierover te formuleren. Met elkaar praten over volgende vragen is essentieel: ‘Wat willen we realiseren, wat is uw sterkte/talent als medewerker om het verschil te maken, wat wil je bijdragen?’ Op die manier inspireer je mensen om zaken anders te doen en debatteer je niet langer over vorm en aanpak.

Communicatie blijft een aandachtspunt. De collectieve communicatie kan niet vervangen worden door individuele communicatie tijdens de resultaatsgerichte gesprekken. Blijf investeren in team-en groepscommunicatie. Beschouw teammomenten als prioriteit.

Ontwikkel een online systeem, een intern kookboek als het ware waar elke medewerker vlot de huisafspraken kan terugvinden. Hierin vind je zaken terug als : ‘hoe zit het met telefoon, afwezigheid, hoe pak je het aan als je thuis wil werken en bereikbaar zijn’. Het is wel een evenwicht zoeken om zaken in afsprakennota’s te gieten en anderzijds ook niet alles te formaliseren waardoor HNW wordt verstard.

Het werken met resultaatsgerichte gesprekken is een aanrader in plaats van ad hoc coaching voor wie het nodig heeft. Bij ad hoc coaching komen bepaalde medewerkers heel veel en anderen helemaal niet. Hierdoor verlies je overzicht. Door de resultaatsgerichte gesprekken is de individuele relatie tussen werknemer en leidinggevende er sterk op vooruit gegaan. Zorg er ook wel voor dat er nog voldoende collectieve momenten, zowel inhoudelijk, inspirerend als teambuildend zijn.

Maak tijdens het planningsgesprek samen met je medewerker goede, duidelijke, bindende en meetbare doelstellingen en meetbare resultaten op. Zoniet heb je het risico dat  je elke maand aan het bijsturen bent. Maak je medewerkers ervan bewust dat meetbare resultaten belangrijk zijn om de meerwaarde, relevantie en het verschil beleidsmatig te maken als organisatie in de samenleving.

Maak zaken die niet gelukt zijn of die niet goed lopen in het functioneren van je medewerker openlijk bespreekbaar met je medewerker. Medewerkers zijn immers tevreden met stevige en gegronde feedback.

HNW is moeilijk in een handomdraai te introduceren en te realiseren. Werk stapsgewijs.  Maak ook personeelstijd vrij voor je leidinggevenden.  Wanneer je kiest voor resultaatsgericht opvolgen en coachen moet je daarvoor kiezen en erin investeren. Je kan er moeilijk vanuit gaan dat dit vanzelf loopt.

Het leiderschap van directie en leidinggevenden verandert. Er wordt veel situationeler gewerkt, je gaat in relatie met mensen, en dat is afhankelijk van persoon tot persoon. Er wordt minder gewerkt vanuit een algemene aanpak of hiërarchische relatie.  Zorg ervoor dat uw leidinggevenden inspirerend zijn en ze medewerkers blijven attent maken op de link met de missie en visie.

Het is een utopie om te denken dat je de regisseur van je eigen werk bent. In onze sector zijn decretaal nog heel wat zaken geformaliseerd: werkroosters die vastliggen in het arbeidsreglement, compensatie van uren bij telewerk, werken tussen 20u en 22u is extra compensatie, lonen, vergoedingen, premies, etc. Het waar, wanneer en hoe wordt nog sterk geregeld in procedures. Als individuele organisatie is dit niet op te lossen. Belangrijk zal zijn om op lange termijn in overleg te gaan met de werkgeversorganisatie om dit helder te krijgen. Wees je ervan bewust dat je start met discussies die ingaan tegen zaken die verworven zijn het verleden en ten goede kwamen van mensen en organisaties.

Leidinggevende aan het woord

Interview met Bram Vermeiren, voormalig inhoudelijk adjunct-directeur van Ambrassade.

Impact van HNW op rol als leidinggevende

Vroeger had ik meer het gevoel dat ik er enkel was voor mensen die er nood aan hadden of een probleem hadden. En nu zie ik ook veel meer de positieve zaken. Vertrouwen en respect is in dat HNW echt wel belangrijk. Je moet echt inzetten op de talenten/sterktes van medewerkers omdat je nu eenmaal de medewerkers niet constant controleert.  Vroeger in het oude gebouw  stond ik meer op de werkvloer en dan had ik een idee wie er met wat bezig was.  Maar omdat dat nu meer opener is en omdat mensen meer buiten het gebouw dingen aan het doen zijn, grijp ik die resultaatsgerichte gesprekken aan om dat goed vast te pakken.

3/4de van mijn tijd gaat naar individuele personeelsmomenten met collega’s in de vorm van resultaatsgerichte gesprekken, planningsgesprekken, evaluatiegesprekken. Dat is heel veel, en dat brengt op in de zin dat ik nu een heel sterk zicht heb op wat er in de organisatie allemaal wordt aangenomen en wat mensen effectief realiseren. Het geeft me een sterker zicht op wat er in concreto gebeurt, waar er moeilijkheden zitten, waar mensen met moeilijkheden zitten. Het geeft me een zicht op het vertrouwen dat je kan geven aan mensen en het goed uitspreken van wat er wel en goed gebeurt. Vroeger werd het door medewerkers eerder aanzien als ‘de directie zegt wel dat het goed is, maar ze weten niet met wat ik bezig ben’. En nu kunnen we dat dagdagelijks mee opvolgen.

Er zit echter nog een moeilijkheid en risico in die resultaatsgerichte gesprekken. Het is belangrijk om dat goed duidelijk te houden wat de ambitie is van die resultaatsgerichte gesprekken. Het doel is belangrijk, namelijk : we kijken terug, wat is er gerealiseerd en we blikken vooruit: wat staat er op die planning? En dan in het volgende gesprek blik je terug: is het effectief gelukt wat je hebt vooropgesteld?

Het risico in die gesprekken is dat je als leidinggevende toch inhoudelijk gaat bijsturen. Je gaat inhoudelijk mee in gesprek. Terwijl het pure resultaatsgerichte gesprek zou moeten gaan over het overlopen van deelresultaten evenals het bevestigen van wat goed is en het mee opnemen van zaken die niet goed gebeurd zijn. En nu voel ik dat ik die gesprekken toch gebruik om inhoudelijk wat bij te sturen. En op die manier neem je als directie de rol die het team had over.

Coachen is een kunst, namelijk dat je mensen sterker maakt door goed te luisteren en verduidelijkingsvragen te stellen en mensen zelf tot oplossingen te laten komen. Bij veel mensen lukt dat ook, maar je merkt ook dat je als leidinggevende zelf ook vaak een idee hebt over hoe de samenleving werkt en dat mag je niet opdringen. Sommige collega’s verwachten anderzijds ook wanneer ze vastzitten dat je input geeft over bijvoorbeeld de aanpak. Ik bied het aan wanneer mensen er echt om vragen, maar ik start er de resultaatsgerichte gesprekken niet mee om de indruk niet te wekken dat de gesprekken er zijn om inhoudelijk bij te sturen.

Een coaching gaat echt om luisteren, voelen, niet vervallen in zeggen ‘zo moet je het doen en zo moet je het best aanpakken’. Dat is een evenwicht zoeken, soms lukt dat en soms ook niet. Meestal duren de resultaatsgerichte gesprekken een halfuur. Maar het gevaar is er, wanneer je ze gaat gebruiken om echt op de inhoud oor te gaan, ze veel meer tijd in beslag nemen. En dit maakt dan andere gesprekken eigenlijk overbodig, wat niet altijd de beste zaak is.

Bijvoorbeeld wanneer mensen in een projectteam bepaalde zaken aanpakken krijgen ze van mij nog extra input en zo blijven zaken ook vastzitten omdat er teveel input komt. In die zin moet je die resultaatsgerichte gesprekken afbakenen en gaat het niet over de facto alles bijsturen. Daar moeten andere momenten voor gebruikt worden. Je hebt immers ook projectverantwoordelijken met wie je over het ‘hoe’ kan discussiëren.

Ondersteuning vanuit de organisatie

We hebben ons extern laten inspireren door andere organisaties. Sommige organisaties hebben bijvoorbeeld per medewerker een competentiedatabank. Dat hebben wij niet.

We hebben externe begeleiding gekregen om sterk in te zetten op ons DNA, op de collectieve waarden in de organisatie.

De competenties van de leidinggevenden werden in beeld gebracht: waar zijn we zelf sterk in en waar kunnen we nog groeien? We hebben ook een oefening gemaakt om alle competenties in kaart te brengen die in de organisatie aanwezig zijn om onze missie te realiseren. Dat heeft ons ook wat ideeën gegeven: hoe kunnen we de teamwerking nog sterker in kaart brengen? Welke disciplines bestaan er, wat zijn er sterktes in teams? Welke competenties hebben we in huis en welke niet?

Individueel is elke leidinggevende (de Ambrassade telt 3 directieleden en dit zijn ook de 3 leidinggevenden) een traject aan het doorlopen naar keuze volgens de eigen noden. Bij de éne is dat rond leiderschap, bij mij gaat dat over evaluatiegesprekken en functioneringsgesprekken. Bijvoorbeeld: hoe bereid je dat voor en hoe maak je heel duidelijk welke afspraken je met elkaar gemaakt heb, hoe volg je dat op? Het is een hele uitdaging om de gemaakte afspraken tussendoor ook op te volgen, niet eenvoudig, dan ben ik fulltime met personeel bezig. Bovendien gaan we met de drie leidinggevenden ook veel in gesprek en geven we elkaar feedback.

Het sturen op resultaten

Zoals eerder vermeld via de formele begeleidingscyclus waarbij die resultaatsgerichte gesprekken het belangrijkste zijn om tussentijds op te volgen.

Bewaken van de sociale cohesie binnen het team

We doen dit door als leidinggevende mee de teams op te volgen. Die teams zitten 1x per maand samen. Je hebt teamverantwoordelijken per team. Als directeur zorg ik ervoor dat ik samen met de planningsverantwoordelijke de teams voorbereid. De teams komen samen en eigenlijk maken we er ook deel van uit als personen van de dagelijkse leiding. Zo kan ik aangeven wat er belangrijk is, maar ook wanneer mensen belangrijke vragen hebben naar de organisatie of leiding toe, kan dat besproken worden.

Dan heb je ook de teambuilding. Soms zijn dat VTO-activiteiten op vraag, of andere activiteiten waarbij het team zich wil ontspannen. Zo is er geld voorzien per team en per persoon voor teambuilding of om een spreker te laten komen of een ander vormingsinitiatief. Zo kan een team een vorming volgen omtrent bijvoorbeeld ‘spreken in groep of hoe maak ik een communicatieve wervende tekst? Kortom, dit is vrij losgelaten en niet te sterk afgebakend qua inhoud.

In principe is het ook zo dat de maandag de momenten van intern overleg zijn. Als de meeste mensen aanwezig zijn is het maandag en dinsdag. Woensdag zijn vaak overlegmomenten met de sector en donderdag en vrijdag wordt er meestal in het veld of thuis gewerkt. Dat zijn afspraken waar we ons aan houden!

We moeten ons eerst intern uitspreken op lange termijn wat de rol van het structurele team is, zodat dat uitgeklaard wordt. Want nu komen er meer en meer projectteams die goed werken met een duidelijke finaliteit, maar een projectteam is ook eindig in de tijd. En dat is een verschil met een structureel team dat minder eindig is in de tijd. Maar je kan de vraag stellen of het de enige doelstelling is van de structurele teams om van elkaar te leren in intervisies? Dat moeten we nog werk van maken in de toekomst.

De medewerkers hebben ook een feestcomité dat heel goed werkt. Dat is dan voor iedereen in de organisatie. Zo staat er bijvoorbeeld een drink op vrijdagavond op het programma of wordt er samen naar een voorstelling gegaan in de Bozar. Dat is puur vrijwillig, maar het werkt wel.

Een laatste zijn nog de personeeltweedaagse die 1 tot 2 x per jaar wordt georganiseerd.  Dat is dan combinatie inhoud en ontspanning. En tijdens het jaar hebben we ook wel wat events  die bindend werken voor het personeel. Veel mensen werken er aan mee en op de dag zelf is iedereen aanwezig. Als dat slaagt en succesvol is, geeft dat veel identiteit aan de Ambrassade en ben je blij als medewerker dat je daar deel kan van uitmaken.

’s Avonds wordt er dan een kampvuur gemaakt en wat gedronken. En dat werkt bindend. En ik denk dat het belangrijk is om zo’n zaken die op gans de Ambrassade betrekking hebben, te behouden. Dat zijn fijne momenten omdat je mensen op een andere manier leert kennen.

Creëren van draagvlak voor de visie

Door daar veel met elkaar over te babbelen. Het is belangrijk om geen wereldvreemde visie te hebben. We hebben een visie waar mensen in kunnen geloven. Het is essentieel om met elkaar daarover in gesprek te gaan: hoe uit die visie zich immers in het dagelijks werk? We merken dat we dit blijvend moeten op de agenda zetten.

We willen ook onze identiteit meer visueel naar buiten brengen en veel meer tekst en materiaal op de muren hangen. Op die manier komt het meer tot leven. Op ons netwerkevent hebben we ons inhoudelijk kompas gevisualiseerd. We hebben bijvoorbeeld ook een cadeau voor kerstmis gegeven in lijn moet onze visie, een duurzame drinkbus. Waar we in geloven willen we visualiseren.

Momenteel doen we dit vooral via de collectieve personeelsmomenten, door te discussiëren met collega’s. We proberen het ook gedeeltelijk mee te nemen in individuele gesprekken, maar daar is nog werk aan de winkel.