HNTW CambioWorks

HNTW CambioWorks

Nationaal
Zakelijke dienstverlening
< 10 werknemers
België

HNTW CambioWorks

Leidinggevende aan het woord

 

HNTW CambioWorks

Tekst gebaseerd op interview met Kim Milants (Director & Founder) & Nele Van Eenoo (Senior Partner)

Wat omvat HNTW bij CambioWorks?

CambioWorks begeleidt organisaties om slagvaardige organisaties te worden die sterke resultaten boeken.

HNW is voor CambioWorks geen doel op zich, maar een middel voor de organisatie om het rendement van mensen en processen te stroomlijnen en verbeteren. CambioWorks werkt vanuit 4 funderingen van elke organisatie, ongeacht profit of non-profit, namelijk: mensen, cultuur, structuur en systemen. Deze 4 zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden.  Wanneer HNW voornamelijk éénzijdig, op één fundering focust, dan werkt het niet. Er moeten ook acties ondernomen worden op de andere vlakken.

CambioWorks hanteert dan ook een integrale aanpak als sleutel tot succes. Elk veranderingsproces heeft verschillende facetten die onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn, namelijk mensen, cultuur, structuur, systemen. CambioWorks zet dan ook in op ontwikkeling en niet zozeer op opleiding, omdat het menselijke gegeven verbonden is met de 3 andere funderingen. Tijdens een vormings-en ontwikkelingstraject is er aandacht voor de structuur, de cultuur, de systemen en de mensen, kortom een complete aanpak.

Het doel dat elke verandering vooropstelt is een verandering in organisatiegedrag. Elke organisatie wil allereerst  maximale flexibiliteit. Die flexibiliteit is noodzakelijk om te kunnen anticiperen op de veranderingen die van buitenaf komen. Elke organisatie wil ten tweede ook betrokkenheid van medewerkers. Intrinsieke motivatie is essentieel om het beste uit je motor, je mensen te halen. Ten derde streeft elke organisatie naar productiviteit, namelijk een natuurlijk rendement. Ook voor de non-profit staat het maatschappelijk sociaal-economisch systeem onder druk. HNW kan hierin zuurstof bieden.

CambioWorks definieert HNW als geen statisch gegeven, maar een dynamisch gegeven omdat je omgeving verandert. HNW focust er net op om meer in lijn te zijn met je omgeving, je context, je situatie en op die manier je mensen, middelen en processen beter op elkaar af te stemmen.

Er zijn verschillende markttendensen en hypes die onder HNW vallen, bijvoorbeeld ‘lean’ en ‘innovatieve arbeidsorganisatie’. ‘De innovatieve arbeidsorganisatie’ focust meer op het menselijke, de structuur en de organisatie op zich. ‘Lean’ legt de klemtoon meer op de primaire processen. CambioWorks bekijkt naar HNW als een combinatie van de 2 om ervoor te zorgen dat je organisatie optimaal werkt.

CambioWorks werkt met een coöperatieve. Dit houdt in dat mensen niet op de pay-roll staan en dus zelfstandig zijn.

CambioWorks kent een vrij vlakke structuur, zonder managementniveau’s. Twee senior partners bewaken de kwaliteit van de eigen processen. Er is eigenlijk sprake van een projectorganisatie. Mensen werken sterk zelfsturend. Er wordt gewerkt met projectteams, namelijk een tandem van 2 mensen, die de klant begeleiden bij projecten. Op die manier wordt het 4-ogenprincipe toegepast. Zij zorgen ook voor terugkoppeling naar het team, beslissen of er expertise moet bijkomen, etc. De keuze voor een mix van 2 personen is afhankelijk van de soort vraag van de klant. Dit wordt in overleg met de senior partners en de desbetreffende medewerkers bepaald. Deze minimale structuur maakt het mogelijk om volledig tijds-en plaatsonafhankelijk te werken, zo worden er perfect projecten in Amerika ondernomen. Zo staan er op de businesskaartjes bijvoorbeeld ook geen adres, er wordt waar dan ook gewerkt.

CambioWorks werkt met virtuele teams  waarbij het noodzakelijk is om elkaar op een laagdrempelige manier te kunnen contacteren en op de hoogte te houden. Zo maken de collega’s sterk gebruik van verschillende kanalen: What’s App, een privé- facebookpagina en chatfunctie bij mail. Er wordt algemeen ook gewerkt met een Sharepointsysteem, namelijk Google Apps, Google Drive waarop iedereen alle documenten deelt. Kennisdeling is heel erg belangrijk bij HNW. Het werken in the cloud staat voorop. Bovendien wordt er ook gewerkt met een gezamenlijk CRM-systeem. CambioWorks maakt ook de keuze om maandelijks fysiek samen te komen om de voortgang van projecten te delen, elkaar te inspireren, aan kruisbestuiving te doen en ‘lessons learned’ te formuleren.

Er wordt interne vorming voorzien; vanaf 3 projectmedewerkers, mits een kleine bijdrage om expertise van 1 projectmedewerker in verband met een topic te delen. De projectmedewerker in se krijgt hier ook een bijdrage voor, als appreciatie. Op die manier wordt er opnieuw aan kennisdeling gedaan.

CambioWorks werkt met complete taken waarbinnen de medewerkers veel autonomie krijgen. Zo is het niet dat de senior partners het eerste contact verzorgen met de klant en er dan iemand nieuw, bijvoorbeeld een junior, op de proppen komt. Het zijn geen gefragmenteerde taken waarbinnen medewerkers verschillende deeltjes opnemen. Er wordt niet functioneel ingericht. Projectmedewerkers boeken bijvoorbeeld ook rechtstreeks hun uren in het boekhoudsysteem, etc. Projectmedewerkers blijven betrokken van het begin tot het einde op het project. Dit is ook een bewuste keuze om zo een warme vertrouwensrelatie met de klant op te bouwen. Het blijft immers een sterk mensgerelateerde business: mensen werken met mensen.

Verloop van het implementatietraject?

CambioWorks heeft allereerst bottom-up gefocust op de strategie en prestatie-eisen van elk individu.  Wat is hun engagement? Waar hebben ze goesting in? Wat willen ze betekenen voor CambioWorks? Ten tweede heeft CambioWorks een competentiematrix opgemaakt en bekeken welke competenties ze nodig hebben. Zo vereist het andere competenties om een ontwikkelingstraject op te zetten dan om een coachingsgesprek te houden. Op basis van die informatie werd gekeken naar: waar sta je vandaag en waar wil je naartoe? Medewerkers worden gevraagd om een POP op te maken. Waar kunnen we je in helpen groeien? Want stilstaan is achteruitgaan. CambioWorks vindt het heel belangrijk dat medewerkers de cultuur indachtig zijn en zichzelf ook afvragen: waar wil ik staan binnen een jaar?  Zo worden de mensen ook ontwikkelingsperspectieven aangeboden zodat ze ook horizontaal kunnen doorgroeien.

Hoe pakt CambioWorks implementatietrajecten aan omtrent HNW bij organisaties die ze begeleiden?

Er wordt bottom-up, organisch, op tempo van de organisatie gewerkt. Er wordt niet met standaardprogramma’s gewerkt. Pushen werkt niet.  Vragen die centraal staan zijn: ‘Waar wil de organisatie aandacht aan besteden? Waar zijn zij als organisatie klaar voor?’

CambioWorks vertrekt vanuit de basis: de strategie en prestatie-eisen van de organisatie. De missie en visie laat je kennismaken met de cultuur en vooral met welke cultuur ze zouden willen hebben. Maar er wordt voornamelijk gefocust op: ‘Wat is de strategie? Waar staat de organisatie voor? Waar wil de organisatie naartoe?  Waar wil de organisatie staan binnen een bepaalde horizon?’ De organisatie bepaalt deze horizon zelf, afhankelijk van de context. Bij non-profit is dat vaak op 5 jaar, bij KMO’s is dat op 6 maanden. Het toekomstperspectief wordt gecombineerd met een realiteitscheck: Waar staan we vandaag op basis van de 4 funderingen: mensen, cultuur, structuur en systemen? Want meestal heeft de organisatie en de medewerkers daar nog geen duidelijk beeld van. Er wordt als het ware een foto genomen. Deze stand van zaken wordt in kaart gebracht met en via de mensen. Door deze foto worden de bestuurder en alle medewerkers zelf element van verandering.  En dat is een sleutel voor succesvolle change. Vooraleer je kan richten is het belangrijk samen te weten ‘we staan hier’. Verandering is a journey!

Door de validering te maken van de vraag ‘waar staan wij vandaag?’ worden 3 belangrijke zaken geïdentificeerd.

  • Wat is het laaghangend fruit? De quick wins?
  • Welke structurele verbeteringen zien we eigenlijk?
  • Wat is de organisatieontwikkeling waar de organisatie voor staat?

CambioWorks maakt in hun voortraject werk van workshops en interviews met een mix van medewerkers van alle niveau’s in de organisatie. Stakeholdersengagement en het ontwikkelen van een vertrouwensrelatie op verschillende niveau’s staat voorop. Je kan pas samenwerken als er vertrouwen is met de verschillende individuen. Er wordt multidisciplinair gewerkt. In de interviews wordt er kennisgemaakt en een vertrouwensrelatie opgebouwd. Er wordt geluisterd naar medewerkers: wat leeft er vandaag, waar liggen de pijnpunten en frustraties? Heel dikwijls zit de oplossing al in de mensen zelf, maar ligt het probleem in het feit dat er weinig geluisterd wordt naar de mensen of weinig aan de slag wordt gegaan met de zaken die worden voorgesteld. Tijdens workshops worden mensen dichter bij elkaar gebracht, want onbekend is onbemind. Vaak wordt ook aan teamcreatie gewerkt, afhankelijk van de nood. Bovendien worden zo ook principes van groepsdynamica gespot. Want cultuur vertaalt zich via gedrag hoe mensen met elkaar omgaan. Belangrijk hierin is dat CambioWorks het geheel duwt, maar niet trekt. Door het voortraject krijgt CambioWorks zicht op een blueprint waar mensen zich bevinden op de energiezones: zijn het rebellen in de zombiezone die bovendien heel zinvol zijn omdat ze weten dat het zo niet langer kan? Of zijn er mensen die ambassadeurs of sponsors kunnen worden?

Kortom, CambioWorks treedt als procesbewaker op en combineert in hun voortraject procesanalyse met emotionele intelligentie. Naast een foto van de processen wordt ook een stakeholdersanalyse in kaart gebracht, met aandacht voor de relation-governance. Er wordt aandacht besteed aan de management dynamics en ook aan de trust dynamics.

Wordt er gewerkt met pilootprojecten?

Afhankelijk van de grootte van de organisatie en de tijd die er is, worden pilootprojecten geïmplementeerd. Pilootprojecten hebben zin als er geen maturiteit is doorheen de organisatie, bijvoorbeeld op bestuursniveau. Wanneer bepaalde mensen nog overtuigd moeten worden van het effect, dan kan een showcase wel helpen.

Een pilootproject is ook aan te raden wanneer veranderingen te ingrijpend zijn om gewoon direct uit te rollen, of wanneer men nog niet weet welke repercussies het zal hebben (afvloeiingen, verhuis, etc).

Pilootprojecten worden ook geïnitieerd wanneer de organisatie bijvoorbeeld geen mensen voor een halve dag kan vrij maken. Dan is het werken met een piloot er vooral om te laten zien dat het noodzakelijk is voor de organisatie om net die investering qua tijd en zuurstof te nemen.

Buiten de geschetste scenario’s wordt het werken met pilootprojecten afgeraden. Pilootprojecten worden met argusogen gevolgd. Bovendien kan in een pilootproject de complexiteit van de realiteit van de organisatie niet weergegeven worden op minischaal. Als je heel snel vooruitgaat met een piloot, dan zit je in een onbalans binnen de organisatie. Onze size, doesn’t fit all.  Het is beter om met gans de organisatie in kleine en gefundeerde stapjes in de gekozen richting te gaan.

Lessons Learned

HNW is een middel, geen doel op zich. Als je HNW als een doel op zich ziet, staan uw bedrijfsdoelstellingen niet meer centraal. Blijf bij jezelf als organisatie, HNW staat net voor ‘terugkeren naar de essentie’. Congruentie is hierin belangrijk: talk the walk en walk the talk.

Vergeet het menselijk aspect niet. Je kan perfecte technologische en IT systemen uitwerken om HNW te stimuleren. Maar heb aandacht voor de integrale aanpak vanuit de 4 funderingen: mensen, cultuur, structuur en systemen.

Maak werk van een voortraject met en via de mensen. Stakeholdersengagement is daarin cruciaal.

Vanuit HNW is het belangrijk vakbonden te waarderen. Vakbonden zijn veranderaar en ook element van verandering. Betrek deze groep, anders kan je organisatie niet kantelen. Betrek ook voldoende andere groepen of bijvoorbeeld minderheidsgroepen. Iedereen staat ervoor en moet erdoor.

Trap niet in de valkuil om te weinig te communiceren. Communiceer met dialoog, niet louter informeren. Dialoog is tweerichtingsverkeer. Doe dit ook voldoende, ook al is niet iedereen direct betrokken net omwille van de stapsgewijze uitrol.

Werk met een stapsgewijze uitrol omdat de corebusiness van je bedrijf moet blijven bestaan. Je moet zorgen dat de druk op de ketel geen overdruk geeft, anders krijg je burn-outs of andere groeipijnen. Geef ook voldoende ruimte aan medewerkers om het te laten bezinken. Het is belangrijk om elke stap die je zet met en via de mensen te laten gebeuren, betrek ze erin, communiceer, etc.

Onderschat  ‘visualisatie’ en ‘celebrating’ niet. Essentieel is om te visualiseren: waar staan we vandaag en welke stappen nemen we? Visualiseer je communicatie zodat je medewerkers mee zijn in het verhaal. Spreek ook voldoende milestones af binnen de organisatie. Wanneer deze milestones bereikt zijn,  valoriseer en vier dit. Op die manier creëer je voor mensen meer ademruimte.

HNW kan je niet op 1 jaar uitrollen. Waarom niet? Het is immers een cultuurverandering. Wanneer je horizon 6 maanden is, wees je ervan bewust dat je pas de resultaten of de effecten zal ervaren binnen een 3-tal jaar.  Het is aan te raden te focussen op 3 niveau’s: quick wins, structurele verbetering en organisatieontwikkeling. De effecten van quick-wins kan je binnen het kwartaal waarnemen. Dat geeft ademruimte, zorgt ervoor dat mensen echt uit hun comfort durven komen. Structurele verbetering vergt meer tijd. En organisatieontwikkeling vergt nog veel meer tijd. Bovendien is het essentieel voldoende momenten van rust in te lassen.

Het is belangrijk te beseffen dat alle medewerkers van de organisatie zelf het verandertraject meemaken, met de nodige ups-and-downs, en hierin ook een bepaalde impact hebben. Wanneer het allemaal van bovenaf wordt meegegeven, hebben ze zelf geen impact op de stappen die genomen worden en haken ze heel snel af.

Besef dat naar het nieuwe werken toegaan een ontwikkeling  is die je doormaakt als organisatie. Het is ontgroeien voor een stuk want je moet ook iets loslaten. Je moet een leeromgeving creëren.

Manage voldoende de verwachtingspatronen van je medewerkers. Leg de lusten en lasten daar waar ze horen, namelijk bij de medewerkers zelf. Het is een EN EN verhaal waar je samen inzit. Je moet op een andere manier omgaan met je medewerkers en onzekerheden bespreekbaar maken. Leer je medewerkers ook omgaan met die onzekerheid. Veel medewerkers vragen immers: ‘hoe gaat dat zijn?’ Maak duidelijk aan je medewerkers dat je net samen dingen wil uittesten en proefondervindelijk proberen. De noodzaak van het proberen is essentieel omdat elke organisatie zich moet handhaven in een veranderende omgeving.

Het is essentieel zo snel mogelijk te komen in een omgeving van continue verbetering. Mensen hebben geen schrik van verbetering, maar wel van het onbekende wat verandering lijkt. Probeer de dingen ook minder op te blazen!

Wees congruent met HNW in je aanwerving, bij instroom, doorstroom en uitstroom van mensen. Bouw een kennispool uit, voer kennisdeling hoog in het vaandel!

Je weg om HNW te implementeren moet in lijn zijn met je resultaat. Als je wilt werken aan HNW, dan moet je zorgen dat de acties die je doet om naar HNW te gaan daarmee in lijn zijn.

Stel jezelf de vraag: Wat verwacht ik van mijn mensen? En wat kan ik doen om dat gedrag te stimuleren? Als je het bijvoorbeeld belangrijk vindt om aan kennisdeling te doen, is het noodzakelijk mensen de mogelijkheden te geven met elkaar in dialoog te gaan.

Om tot duurzame verandering te komen is het noodzakelijk voldoende verankerpunten op gedragsniveau (organisatiegedrag) te installeren. Het is niet omdat je zegt: ‘Vanaf nu gaan we dit of dat doen’, dat het werkt. Het is noodzakelijk repercussies te hebben vanuit je 4 funderingen: mensen, cultuur, structuur, systemen. Wanneer dat er niet is, werk je binnenkort terug op dezelfde manier! Het is essentieel dat de top zich hiervan bewust is.

Wees je ervan bewust dat je pijnpunten zal hebben omdat je groeipijnen hebt.  Bij HNW zal je kritische momenten hebben, niet omwille van het feit dat veranderen zo moeilijk is, maar omwille van het feit dat loslaten zo moeilijk is. Binnen een bestaande organisatie is het eigenlijk alle heilige huisjes durven in vraag stellen. Dat brengt weerstand met zich mee.  Mensen zijn gewend van bepaalde dingen te moeten doen, niemand wil verplicht worden in een nieuwe gewoonte. Neem daarom ook voldoende tijd en de effort om iedereen het inzicht te laten verwerven waarom zaken veranderd worden.

Trap niet in de valkuil: Neem je tijd voor een voldoende lang voortraject. Bij een kort voortraject wordt de verandering vrij snel doorgevoerd. Management krijgt bij wijze van spreken 6 maand om iets uit te werken, middle management 3 dagen om te verwerken en de mensen die er dagelijks mee geconfronteerd worden, krijgen 3 minuten. Hierdoor spaar je de weerstand van de mensen op, en zit je met een gigantisch natraject en nazorg, als je veranderingstraject nog niet gefaald is op basis van weerstand.  Tijdens een voldoende lang voortraject wordt de organisatie en de weerstand maximaal meegenomen. Op die manier wordt door iedereen voldoende beseft dat verandering geen evidentie is.

Ga nooit van evidenties uit bij verandering.  Verandering is immers geen evidentie en besef: ‘You never get a second chance’. Lok uit of stimuleer het gedrag dat je wenst.

Een model dat kan inspireren zijn de ‘4 energiezones’ van Hans Van der Loo (2013) bij verandering. Verandering kent een levenscyclus. Om van de comfort naar de zinzone, de productieve zone te gaan moet je een proces doorlopen. Wanneer je sterk op ‘sence of urgency’ focust, komen mensen terecht in de zombiezone. Belangrijk is om over te gaan naar de ‘sence of excitment’, namelijk samen met je mensen werken aan een comfort dat duurzaam is. Het is belangrijk mensen te begeleiden naar de ‘to be’, niet in het heden of verleden blijven, naar de ‘zinzone’.

Let er als management voor op dat je niet in de hyperzone terecht komt. Je wil vanalles veranderen en je weet dat je moet en je wil ook veranderen maar vergeet vaak dat de medewerker nog niet mee is in het verhaal. De rest van de organisatie wordt vergeten. Probeer zo lang mogelijk in de zinzone te blijven. In de zinzone zit je in een do-modus door het feit dat je gaat samenwerken met heel de organisatie aan de verandering. Vanaf het moment dat er iets verankerd of duurzaam wordt, dan kom je terug in de comfortzone.

Besef dat HNW een ingrijpende verandering is zowel op menselijk, structureel, cultureel en systeemniveau. Zo kan het bijvoorbeeld zijn dat de systemen die je gebruikte, bijvoorbeeld werken met excelsheets niet meer adequaat zijn wanneer je tijds-en plaatsonafhankelijk wil werken. De noodzaak van een document dat gedeeld moet worden dringt zich op en vergt andere manieren van werken die zich ook op systeemniveau vertalen.

Vanuit HNW wil je eigenlijk co-management.  Om medewerkers autonomer maken, hen het maximale van zichzelf laten geven terwijl ze daar een goed gevoel bij hebben, is het noodzakelijk aandacht te hebben voor de trust dynamics in de organisatie. Leg deze bloot van in het begin! Als er geen vertrouwen is, dan zal je dit moeten wegwerken.

One size doesn’t fit all! Waarom? HNW is een middel, geen doel op zich.

HNW is een manier om cost savings te doen, geen manier om cost cuttings te doen. Start HNW omwille van de juiste redenen! In eerste instantie is het een investering. Als het puur is om je cash flow positie op zeer korte termijn te verbeteren, dan moet je daar niet mee beginnen.  Heb je organisationele redenen als: ‘hoger niveau van dienstverlening, concurrentiepositie verbeteren, meer uit de mensen halen, ziekteverzuim aanpakken’, dan is HNW een aanrader.

Om HNW beheersbaar te maken is het belangrijk de gemene factoren te bekijken. Stel jezelf de vraag: wat kunnen we uniformaliseren?  Op die manier worden uitzonderingen tot een strik minimum beperkt. Ga niet uitzondering op uitzondering gaan werken, want dan creëer je complexiteit. Als je een organisatie hebt van 100 man en je weet dat er eigenlijk 3 stromen zijn, bekijk het dan vanuit die 3 stromen. Dat is beter dan 1 standaard en 30 uitzonderingen voorop te stellen.

Het knelpunt bij vele organisaties bij organisatiekanteling zit in je middle management. Het middle management krijgt te maken met hypers van bovenuit en met de zombies van onderuit. Ze hebben heel wat veranderingen te maken. Zij lopen recht aan tegen de huidige structuren van werken. Zij worden verwacht te vliegen terwijl ze met fiets aan het rijden zijn. En dat is echt de realiteit.

Besef dat middle managers een dubbele rol hebben. Ze zijn veranderaar + element van verandering.  Zij hebben een kritische functie om die kanteling waar te maken omdat de primaire processen zich op dit niveau vertalen.

HNW is een middel om iets te bereiken en het is niet in elke organisatie mogelijk. Bijvoorbeeld in een productiebedrijf is dit veel moeilijker haalbaar. Je moet het niet overal willen toepassen. Het flexibel inzetten van uw mensen kan voor een productiebedrijf iets heel anders inzetten dan voor een dienstverleningsbedrijf.

HNW vergt een bepaalde attitudewijziging van je leidinggevenden om los te laten en te kijken naar resultaten: Wat is een medewerker zijn/haar toegevoegde waarde? Hoe zal je je medewerker evalueren? Ondersteun ook voldoende je medewerkers wanneer zij gaan thuiswerken. Creëer ook het juiste verwachtingspatroon tussen leidinggevende en medewerkers, creëer zakelijke openheid van in het begin.

HNW klinkt bombastisch, maar kan ook eenvoudige stappen inhouden. Daarom is het belangrijk stap voor stap te werken.

Leidinggevende aan het woord

Impact van HNTW op rol als leidinggevende

Kim: Je hebt een extra complexiteit, als je mensen in dienst hebt kan je ze op een directere manier aansturen dan als je co-ondernemerschap hebt. Ik denk dat het heel belangrijk is om coachend te gaan aansturen, en terug met en via de mensen.

Nele: Het is anders dan een traditioneel bedrijf. Wat niet altijd een evident is omwille van het feit dat de mensen waarmee we samenwerken al lange tijd zelfstandig zijn. Dat zijn plantrekkers en werken op zichzelf. En mensen begeleiden in een bepaalde richting is niet altijd evident als ze al 10 of 20 jaar zelfstandig zijn.

Kim: Daarom dat het zo belangrijk is om te vertrekken vanuit hun eigen prestatie-eisen en hun eigen strategie. En daarop in te zetten, zodat je maturiteit hebt om aan dingen te werken. Zeker in ons geval, het is niet omdat ik iets vraag, dat zij dat zullen doen.

Nele: We zorgen er ook voor dat mensen er bewust voor kiezen om die coaching en ondersteuning van ons te krijgen. We voorzien ook interne coaching bij nieuwe mensen die aansluiten. Dat is dan vrij specifiek op die persoon.

Kim: In termen van HNW, bijvoorbeeld onze eigen systemen, het toepassen van de zaken, je moet continu het proces bewaken. De kunst is om geen politieagent te worden. Dit doen we door de lusten en lasten daar te leggen waar ze horen. Bijvoorbeeld als de mensen hun uren niet hebben opgegeven, dan kan er ook geen factuur opgemaakt worden voor de klant en kunnen ze ook geen factuur sturen naar ons.

Ook in termen van het CRM-gebeuren, als de gegevens niet up to date staan. Als we zien dat mensen zaken er niet opzetten, dan wordt dat ook in groep besproken dat dat er niet opstaan. Om zo die zakelijke openheid aan te wenden, niet zozeer om een mail te sturen in de zin van ‘Gelieve dat erop te zetten’. We verkiezen een informele en persoonlijke aanpak. Je gaat groepsdynamica gebruiken. Bijvoorbeeld mensen zitten te zoeken op een topic en vinden er niet veel over terug. Dan pak ik dat op en op een moment dat we samen zijn wordt dat dan benoemd. Dat is een heel andere manier, maar dat legt de dingen heel concreet bij wie ze moeten liggen.

Kim: Het is belangrijk te beseffen dat je zelf ook element van verandering bent. Ik had nog nooit gewerkt met een team zelfstandigen. En dat is toch nog echt anders dan dat je een eigen team hebt, dat zijn uw mensen. En die zelfstandigen, dat is ook uw team, maar die dynamiek is heel anders. Je hebt dat eigenbelang, er kan wel een algemeen belang zijn, maar je moet toch beseffen dat iedereen zijn eigen huisje heeft.

Nele: Vanuit een functionele organisatie ga je vanuit je functie, vanuit je hiërarchie, positie ga je je opstellen en leidinggeven, een soort macht. En hier als leidinggevende stel je je veel kwetsbaarder op omdat je in dialoog gaat met de personen. Het is niet ‘je moet het zo doen’, maar het is eerder ‘hoe zie jij het zelf?’. Het is dus op een heel andere manier.  Dat laat niet weg dat je wel eens de dingen moet benoemen en zeggen: ‘sorry, dat gaat gewoon niet’.

Ondersteuning vanuit de organisatie

Kim: ‘Drink your own champagne’. Op vlak van cultuur maken we een bewuste keuze om wat we toepassen ook zelf te belichamen van in het begin.  Zo laten we elke medewerker door een vormingsbad gaan, die we zelf hebben opgezet. ConsentiaWorks neemt dit voor haar rekening. Dit wordt vanuit verschillende redenen ondernomen. Zo is het belangrijk dat projectmedewerkers, vooraleer ze zelf organisaties begeleiden, die begeleiding gekregen hebben om te zien hoe het werkt.  Ten tweede heeft elke medewerker op die manier nog de keuze om hier effectief mee verder te gaan.  En een belangrijkste reden is dat er op deze manier wordt gewaarborgd dat elke medewerker dezelfde ‘CambioWorks’ aanpak hanteert. Change kan immers op verschillende manier aangepakt worden.

Het sturen op resultaten

Kim: Goede afspraken maken goede vrienden.  Zeker op het vlak van verwachtingspatroon van mensen.

Nele: We hebben ook 4 mogelijke manieren ontwikkeld om bij CambioWorks aangesloten te zijn. Dat gaat van believer, tot ambassadeur, tot partner en tot senior partner. En binnen elk van de pijlers, is er een bepaald verwachtingspatroon.

Kim: Dit wordt goed afgecheckt en gevalideerd.  En daar sturen wij op aan, op die resultaten, op dat gedrag voor een stukje. En natuurlijk iedereen kan zeggen, vandaag ben ik ambassadeur maar je kan terug naar believer of omgekeerd, afhankelijk van  de persoonlijke keuze. Of je kan ook senior partner worden. Dat is dus terug vanuit de persoon zelf. Dat is dan talent management voor een stukje dat je doet. En we gaan ook kijken naar competentiemanagement, wat hebben wij nodig? En dat benoemen wij ook: dat zijn de zaken waar wij naar op zoek zijn en vinden wij dat niet in team, dan sturen wij een nieuwe call uit om extra mensen te kunnen vinden. Maar we gaan altijd eerst kijken: leeft dat bij 1 van jullie of ziet 1 van jullie dat zitten? Zoniet, dan zitten we terug in een instroomfase.

Nele: Medewerkers worden niet functioneel betaald, maar resultaatgericht.  Wanneer mensen functioneel betaald worden, gaan ze functioneel handelen. Bij resultaatgericht betalen gaan ze ook resultaatgericht werken.

Kim: ‘Zeg me hoe je mij evalueert en ik zeg je hoe ik me zal gedragen’. Wij sturen aan op resultaten en niet op Key Performance Indicators omdat medewerkers op dit laatste weinig impact hebben. We doen dit door met en via de persoon in dialoog te gaan. Er wordt regelmatig een 360 gradenfeedback ondernomen vanuit verschillende belanghebbenden: de klant, de senior partner, de projectmedewerker zelf, etc. We doen ook kleine intervisies en leggen dan de lusten en lasten daar waar ze horen. We vertrekken steeds vanuit ‘het kunnen’ van de medewerkers zelf.  Om dingen te kunnen aanpakken moet het wel met en via hen zijn. Zeker omdat je te maken hebt met zelfstandigen.

Bewaken van de sociale cohesie binnen het team

Kim: Op informele momenten gaan we iets eten of brengen we voldoende tijd samen door.

Kim: We delen heel veel. Zo weet iedereen welke financiële resultaten we bereiken. Je kan van elke medewerker zijn prestaties zien. Op die manier geef je zo weinig mogelijk stof tot discussie. Je maakt het bespreekbaar, je bent open, geen geheimen en dat werkt eigenlijk gewoon het beste. Iedereen werkt ook op hetzelfde tarief, dingen die we kunnen standaardiseren, doen we. Extra engagement kan wel extra beloond worden. We willen appreciative inquiry toe te passen, in plaats van mensen af te straffen als ze niet meegaan. Het is een inspirerend model, in plaats van koppen in te drukken. Je hebt verschillende mensen nodig omwille van de flexibiliteit die we aan de dag moeten leggen omwille van de omgeving.

 

Wens je in contact te komen met CambioWorks?

www.cambioworks.be

www.concienciaworks.be (ontwikkelingscentrum)

+32 477 900 996

info@cambioworks.be