HNTW FOD Sociale Zaken
HNTW FOD Sociale Zaken
HNTW Federale Overheid Sociale Zaken
Leidinggevende aan het woord
- Impact van HNTW op rol als leidinggevende
- Ondersteuning vanuit de organisatie
- Het sturen op resultaten
- Bewaken van de sociale cohesie binnen het team
- Creëren van draagvlak voor de visie
HNTW Federale Overheid Sociale Zaken
Tekst op basis van interview met Tom Auwers, Change Manager
Wat omvat HNTW bij FOD Sociale Zaken?
De idee is in 2005 gestart, de effectieve kanteling en het in werking treden is in 2009 gebeurd.
De visie is radicaler dan bij de start van 2005. Het uitgangspunt is dat mensen zelf beslissen wanneer en hoe ze werken. De focus ligt ook op het resultaat. Thuiswerken betekent niet dat er niet moet gewerkt worden. De regel is zo dat de werknemer kiest wanneer en hoe, maar niet hoeveel. De chefs bepalen nog altijd hoeveel er wordt gewerkt. De chef moet ook in staat zijn om aan te duiden wat er van iedereen wordt verwacht. Dit gaat gepaard met een culturele omwenteling die gebaseerd is op vertrouwen en respect.
De radicale omslag zit in het feit dat er duidelijke verwachtingen, doelstellingen, concrete opvolging en evaluaties van de medewerker zijn. Voor de FOD Sociale Zekerheid is dit de basis. Telewerken en thuiswerken zijn daar een afgeleide van. Het aantal organisaties die hun mensen niet evalueert is een veelvoud van zij die het wel doen. Evaluaties zijn een heel belangrijke focus. De cyclus van evaluatie telt 1 jaar. Er is altijd mogelijkheid tot verbetering. Wanneer er 2 keer een onvoldoende wordt gegeven, kan je je ontslag krijgen, ook als statutair.
Dit brengt wel veel druk en stress mee voor de managers. Bovendien kunnen medewerkers ook hun leidinggevenden evalueren. De evaluatie gebeurt in twee richtingen, er is sprake van 180 graden evaluatie.
Niemand heeft een vast bureau meer. Het voordeel is dat iedereen kiest met wie ze samenzitten. De ruimtes kunnen gebruikt worden door anderen.
Verloop van het implementatietraject
FOD Sociale Zekerheid heeft ervoor gekozen zonder pilootprojecten te werken. Change manager Tom Auwers heeft zelf de verandering aangestuurd en er werd gewerkt rond 5 verschillende pijlers. Projecten die werden ontwikkeld baseerden zich op deze 5 pijlers:
Cultuur,
Digitalisering,
Klantgericht werken,
Dynamic office,
Communicatie.
ICT, HR, budget cyclus, etc werd aangepast om het concept te realiseren.
Er werd ook een centralisatie doorgevoerd. 4 verschillende locaties, 4 verschillende subculturen, werden samengebracht in 1 gebouw. Er was uiteraard ook angst of dit zou lukken. Maar na onderzoek bleek het huidige gebouw het meest economisch rendabel. Bovendien is de FOD erin geslaagd een gebouw rond de cultuur te bouwen. Dit betekent openheid en moderniteit.
FOD Sociale Zekerheid heeft ervoor gekozen om bij de implementatie geen transitieperiodes te hanteren. Bij de implementatie is een goede voorbereiding belangrijk om dan te kantelen. Alles is tegelijkertijd gebeurd: invoering van het evaluatie systeem, de nieuwe huisvesting, ICT, etc.
Er werden ook afspraken gemaakt over aanwezigheid. De bedoeling is dat de medewerker naar het hoofdgebouw komt wanneer deze hier echt moet zijn. Stafvergaderingen zijn verplicht en gebeuren 1 of 2 keer per maand. Medewerkers worden aangesproken op hun verantwoordelijkheid hieromtrent. Aanwezigheid betekent bovendien beschikbaarheid en bereidheid. Als je belt moet er wel opgenomen worden. Telewerken houdt geenszins in dat de medewerkers extra worden gecontroleerd. .
Medewerkers zijn meer tevreden. Het initiatief wordt gestimuleerd en er wordt meer innovatief gedacht.
Wordt dit concept doorgetrokken naar andere afdelingen?
We zijn al 4 jaar missionaris, op internationaal vlak en dus ook in de organisatie. Door Hendrik Bogaert was er een programma opgestart, Optifit om goede praktijken op administratie te delen met elkaar. FOD Mobiliteit en FOD Maatschappelijk integratie hebben ons concept toegepast.
Hebben de mensen elkaar nodig om te werken?
De idee is dat het werk de ambtenaar volgt en niet omgekeerd. De projecten zijn digitaal en dat maakt samenwerken eenvoudiger. Mensen werken drie dagen thuis, wat niet min is. Je beslist wanneer je komt. Je regelt alles zelf. Soms zijn er tegenkantingen vanuit de vakbond, bijvoorbeeld tegen de afschaffing van de tikklok. Bovendien werden er ook 4 recuperatiedagen aan gekoppeld. De vakbond wou toen dat dit werd gecontroleerd.
Lessons Learned
Het is moeilijk om je in zo’n systeem aan te passen als je recht uit de universiteit komt. ’s Morgens opstaan om naar je werk te gaan gaf structuur aan je leven. Die structuur is nu wel wat weg op de werkplek. Schoolverlaters komen in het systeem van 6 maand fulltime werken. En dan kunnen ze 1, 2 of 3 dagen thuiswerken. En dan zie je ook de behoefte afhankelijk van de medewerker. Sommige mensen kunnen zich heel goed structureren. Anderen zijn een ramp thuis en hebben coaching nodig van de leidinggevende.
Het is niet eenvoudig om leidinggevende te zijn in zo’n systeem. Hoe kan je een goede leidinggevende zijn? Iedereen werkt thuis, dus ook de leidinggevende, hoe organiseer je dat dan? Het ICT gedeelte en stafmedewerkers is heel rigide, dus stafvergaderingen zijn heel belangrijk. Het is een uitdaging om goede systemen te ontwerpen voor leidinggevenden. We hebben er een presentatie over hoe we dit kunnen doen. Communicatie is ook belangrijk. Er moet ook voldoende drive zijn in de organisatie, voor de verbondenheid. Deze manier van werken komt de sociale cohesie misschien niet ten goede, maar we de wellbeing van de werknemers.
Er zijn ook wel leerelementen geweest naar praktische organisatie op kantoor niveau. Vandaag is clean desk geen probleem meer. Er wordt wel gezorgd dat je goed digitaal kan werken. Er wordt geïnvesteerd in het digitale werken. Zo worden er summer schools rond yammer en sharepoint georganiseerd. Dit hangt samen met branding en image building als FOD. De FOD wil immers ook een aantrekkelijke werkgever zijn.
Iedereen heeft betere spullen thuis dan op het werk. Het is de bedoeling dat zaken goed werken op het werk zoals dat thuis is. Er wordt zoveel mogelijk gewerkt met iPads en iPhones. We zijn met 1300 mensen, we zijn een beetje de alien in FOD op dat vlak.
Leidinggevende aan het woord
Tom Auwers, Change Manager
Impact van HNTW op rol als leidinggevende
Het nieuwe werken is het nieuwe managen. Dat gaat niet over tafels en stoelen of thuiswerken, maar het is nieuw management.
Ondersteuning vanuit de organisatie
Leidinggevenden zijn heel sterk getraind in evaluatie en doelstellingen.
We hebben trajecten voor leidinggevenden. Hierbij worden op specifieke zaken ingezoomd, bijvoorbeeld op menswaardig leidinggeven. Leidinggevenden hebben de taak om werknemers te begeleiden in het nieuwe werken.
Het sturen op resultaten
We hebben planningsgesprekken en functioneringsgesprekken. Mensen worden geëvalueerd, dat is allemaal in een Koninklijk Besluit gegoten.
Een planningsgeprek gaat over 4 dimensies: persoonlijke resultaten, bijdrage aan het team, persoonlijke competentieontwikkeling en beschikbaarheid voor de klant. Dit wordt in ons crescendosysteem geplaatst.
Medewerkers die leidinggevende evalueren is een apart systeem. De leidinggevende kan zichzelf evalueren via dit systeem door een 40 vragen te doorlopen, dit gebeurt anoniem.
Bewaken van de sociale cohesie binnen het team
Teamdoelstellingen definiëren en op regelmatige basis evalueren. Het is ook belangrijk gezamenlijk succes te vieren. Op die manier zorg je voor een duurzaam effect.
Creëren van draagvlak voor de visie
Je kunt dit niet meer terugdraaien. Iedereen is hier ook ambassadeur.