HNTW KBC

HNTW KBC

Internationaal
Financiële sector
> 5000 werknemers
België

HNTW bij KBC

Leidinggevende aan het woord

 

HNTW bij KBC

Tekst op basis van interview met Ludwig Huybrecht, program manager

Wat omvat HNTW bij KBC?

Het Nieuwe Werken vond bij KBC ingang onder de naam PLATO, wat staat voor PLAats en TijdOnafhankelijk werken. PLATO laat medewerkers bij KBC toe hun eigen arbeidsregime te kiezen en met de ruime glijtijd ook hun eigen begin- en eind uur. Medewerkers kunnen ook op verschillende plaatsen werken: thuis, in een satellietkantoor, in een ander hoofdkantoor dichterbij huis, of op de gewone werkplek. Geen enkele medewerker beschikt in het PLATO-concept nog over een vaste werkplek. Iedereen kiest ’s morgens bij het toekomen waar hij of zij plaatsneemt. Op het hoofdkantoor werden verschillende werkplekken gecreëerd voor het soort werk dat gedaan moet worden, zoals bijvoorbeeld VI-Zit (= ontmoetingsplek), cosy corners, drop downs, loungeruimtes, stille ruimtes, high tables en long tables, etc. Rekening houdend met vakantie, opleiding,… werd het aantal werkplekken op die manier gereduceerd tot 80%. Met het PLATO-concept zet KBC in op 1) een verhoging van de arbeidstevredenheid van werknemers, 2) het aantrekken van werknemers, 3) het verminderen van de ecologische voetafdruk en 4) kostenbewustheid. Cijfers van KBC tonen aan dat deze doelstellingen ook effectief behaald worden. Zo werkten in 2013 een totaal van 4088 medewerkers tezamen 54161 dagen decentraal en  werden er 86031 telewerkdagen geteld (door 4903 medewerkers). Het aantal woon-werk kilometers verminderde in 2013 met 10,9 miljoen (12,09% minder uitstoot)  en er werd 36500 m2 ruimte bespaard (nog 10 hoofdkantoren in plaats van 21). Bovendien is de arbeidstevredenheid van medewerkers opnieuw op het hoogste niveau sinds 2008.

Inmiddels is Het Nieuwe Werken bij KBC geëvolueerd naar ‘duurzaam werken’ en omvat het veel meer dan PLATO. Door in te zetten op duurzaam werken, beoogt KBC de regie over het eigen leven en werk bij medewerkers te stimuleren en op die manier de bevlogenheid en affectieve bedrijfsbinding te bevorderen. Hiertoe worden heel wat initiatieven opgezet, zoals bijvoorbeeld het gezondheidsprogramma GRAaG, Minerva (later met pensioen), The Pitch (innovatie-platform), GO4TALENT, … Daarnaast voorziet KBC ook heel wat ‘home@work’ initiatieven, zoals de kinderopvang Stekelbees, de fitnesszaal in de Havenlaan, brood- en yoghurtautomaten, Fox Cuisine en een strijkdienst. Op die manier komt KBC ook tegemoet aan de noden van de werknemers die de verplaatsing naar het hoofdkantoor (moeten) maken.
 

Verloop van Implementatietraject

In 2008 werd PLATO ingevoerd bij KBC op initiatief van het directoraat. Het concept was echter niet meteen een succesverhaal en eind 2010 werd overwogen om PLATO stop te zetten. De procedure om te kunnen telewerken was ingewikkeld en weinig mensen maakten er dan ook gebruik van. Bovendien werd het werkplekdelen door medewerkers voornamelijk beschouwd als een besparingsproject dat ten koste kwam van het arbeidscomfort. Verschillende oorzaken lagen hieraan ten grondslag:

  • Er was een gebrek aan een globale beleidsvisie
  • Het wat & waarom van het concept waren niet duidelijk voor medewerkers 
  • De focus lag te veel op de organisatie en de processen en te weinig op de mensen
  • Er was onvoldoende communicatie en ondersteuning 
  • De werkplekken waren facility-inspired en niet activity-inspired
  • Er was nauwelijks inspraak van medewerkers  
  • Telewerken bleef een paradigma

In 2011 werd daarom beslist het PLATO concept een re-start te geven. Er werd een programmateam samengesteld, bestaande uit een PLATO programmamanager, een cel communicatie, een cel change, een cel preventie, een cel personeel, een cel ICT en een cel facilitair. Voor elk departement werd een PLATO-verantwoordelijke aangeduid, zodat er een directe link met de werkvloer was. Allereerst werden bij de re-start duidelijke strategische doelstellingen opgesteld om het wat & waarom van het project te verduidelijken. Verder werden de werkplekken heringericht, zodat de werkplekken gebaseerd waren op de activiteiten in plaats van op facility. Om het telewerken te faciliteren, werd een licht beleidskader ontwikkeld binnen de sterke KBC beleidsvisie. Deze huidige policy legt  de organisatie van telewerk bij de teams zelf, want elk team functioneert anders. Met behulp van een pragmatische omkadering en wat hulpmiddelen kunnen de teams zelf telewerk succesvol implementeren. Vanuit KBC worden een aantal aanbevelingen opgesteld, zoals bijvoorbeeld om maximum 2 dagen per week thuis te werken, maar teams krijgen zelf de verantwoordelijkheid om concrete afspraken te maken.

Change management en communicatie waren bij de re-start van het project belangrijke pijlers. Alle medewerkers werden steeds betrokken en transparant geïnformeerd:

  • Op het intranet en personeelsnet, konden medewerkers info omtrent het programma en allerlei handvaten vinden.
  • Via user panels en enquêtes werden mensen actief betrokken en bevraagd over hun tevredenheid met het concept. Zowel de klachten van medewerkers maar ook hun tips ter verbetering werden in rekening gebracht.
  • Er werd aandacht besteed aan interne merchandising: de resultaten van PLATO werden gevisualiseerd in de gebouwen van KBC (PLATO in cijfers).
  • Via telewerkbeurzen konden medewerkers meer info verkrijgen over allerhande topics zoals ergonomie bij medewerkers thuis, gebruik van softphone, etc.

 

Lessons Learned

Op  basis van de ervaringen van KBC kunnen volgende geleerde lessen geformuleerd worden:

  1. Een globale beleidsvisie is heel belangrijk. Het moet voor medewerkers duidelijk zijn welke richting de organisatie uit wil en waarom.
  2. Change management en communicatie zijn onontbeerlijk om het project te doen slagen.
  3. Het werkplekdelen ligt gevoelig bij medewerkers. Medewerkers verliezen niet graag hun eigen stekje. Investeer daarom in het uitleggen van het hoe en waarom van werkplekdelen aan de betrokkenen. Doe dit samen met het continue aanreiken van tips die het wennen aan nieuw gedrag versnellen. De praktijk leert dat deze volgehouden communicatie inspanningen lonen wanneer duidelijk wordt dat werkplekdelen een basisvoorwaarde is voor Het Nieuwe Werken.
  4. Besteed ook aandacht aan de steeds centrale werker (home@work). Ruime variatie aan en activiteitsgerelateerde werkplekken en dito keuzemogelijkheden verhogen de efficiëntie en tevredenheid.
  5. Het leren werken met collaboration tools mag niet onderschat worden: Lync, presence awareness, webmeeting, call-& video-conference, social media…  Het onder de knie krijgen van nieuwe technologie vergt inspanningen en is niet evident.
  6. De valkuilen die met telewerken gepaard gaan moeten bewaakt worden: medewerkers lopen meer risico op sociaal isolement of door nooit meer te stoppen met werken kan het evenwicht werk-privé toch weer verstoord worden. Hier heeft de leidinggevende een belangrijke rol.
  7. De sociale cohesie moet bewaakt worden: maak van teammomenten ‘heilige momenten’ en combineer ze met een leuke activiteit die de samenhang van het team versterkt.

 

Leidinggevende aan het woord

Zoals hierboven vermeld, is er bij KBC geen centrale aansturing op hoe HNW georganiseerd moet worden. Aan de hand van een licht beleidskader, kunnen teams zelf bepalen hoe ze HNW organiseren. In het kader van deze best practice case werden 12 leidinggevenden (5 vrouwen, 7 mannen), van verschillende departementen binnen KBC, bevraagd over hun ervaring met HNW. Elke leidinggevende had op het moment van deze bevraging minstens 6 maanden ervaring met telewerken. In wat volgt, vatten we per vraag de antwoorden uit de bevraging samen, geïllustreerd aan de hand van enkele citaten. De onderstaande citaten zijn niet noodzakelijk te veralgemenen, gezien de organisatie van HNW verschillend kan zijn tussen teams.
 

Welke impact had HNTW op uw rol als leidinggevende?

Wat betreft de impact van HNTW op de rol als leidinggevende, komen volgende bevindingen uit de bevraging naar voor:

  1. Er moeten goede afspraken gemaakt worden, bij voorkeur op teamniveau waarbij eigen teammogelijkheden en -behoeften maximaal afgestemd worden op de opdracht. Hierbij zijn openheid en transparantie essentieel:
    Meer dan vroeger zijn duidelijke afspraken noodzakelijk gelet op het feit dat medewerkers minder samen op de werkplek aanwezig zijn ingevolge het telewerken (bijvoorbeeld afspraak voor een vaste dag gezamenlijke aanwezigheid in de week). Er moet duidelijk gemaakt worden dat je als leidinggevende vertrouwen geeft en verwachtingen klaar en duidelijk moet communiceren.”
     
  2. De mogelijkheid tot telewerken en thuiswerken draagt bij tot de werknemerstevredenheid en efficiënter werken, zowel voor de medewerker als de leidinggevenden
    “HNW creëert extra flexibiliteit waardoor ik merk dat collega’s op een gezondere manier productiever zijn.”
    “Als leidinggevende thuiswerken kan rustgevend en efficiënt zijn.Op die manier krijg je de mogelijkheid om een dag meer planmatig en geconcentreerd te werken.”
     
  3. De impact op de rol als leidinggevende is beperkt wat het behalen van resultaten betreft. Dit gezien men vaak voorheen ook reeds geografisch verspreidde teams had. Er werd reeds sterk resultaatgericht gewerkt aan de hand van duidelijke doelstellingen. Wel worden de resultaten nu sneller opgevolgd dan voorheen, hetgeen wel een positief effect heeft op succes.   
    “Output-gericht’ werken en evalueren werd en is een must - alhoewel ik persoonlijk vind dat dit niet gelinkt is aan het HNW, maar sowieso moet gebeuren. We behandelen de medewerkers die op afstand werken en wie wel nog 100% werkt vanuit het hoofdkantoor niet op een andere manier en maken geen andere doelstellingen.
     
  4. De communicatie en afstemming met teamleden gebeurt vaker virtueel. Er zijn minder fysieke en informele afstemmingsmomenten. Leidinggevenden geven aan hierdoor bewuster om te moeten gaan met communicatie. Zo moet passend gebruik gemaakt worden van collaboratie tools in functie van nodige ‘warmte’ bij de contacten:
    “Spontaan overleg is moeilijker. Vergaderingen moeten lang op voorhand worden ingepland. Vlotte vergadertechnieken/overlegtechnieken via deelname op afstand (vb. via Lync) bieden hiervoor een goede oplossing.”
    “Belangrijkste extra aandachtspunt was medewerkers overtuigen van de mogelijkheden van HNW en dat dit meer is/was dan het puur ‘een dagje vergadervrij maken om eens thuis te werken’. Ik heb heel veel focus gelegd op het samenwerken op afstand (via online-meeting, via discussies over dagelijks werk op een discussieforum i.p.v. aan de bureau,…).”

    Het passend gebruik van de collaboratietools is echter niet steeds vanzelfsprekend:           
    “Hoe geef je best bepaalde feedback naar aanleiding van concrete feiten die je hebt gezien: wat kan per mail, wat kan telefonisch en wanneer is een persoonlijk gesprek nodig? Dit is niet altijd even gemakkelijk in te schatten.”
    “Ik merk dat veel van mijn tijd wordt gestoken in de moderne communicatiemiddelen, zoals Lync chatten. Het is moeilijk om daar een balans in te vinden en de communicatie op een redelijk niveau te houden.”
     

  5. Het decentraal werken vraagt om waakzaam te zijn voor een burn-out bij de teamleden. Dit kan door duidelijke afspraken te maken over ‘bereikbaarheid’ en ‘beschikbaarheid’ en als leidinggevende de ‘rust- en rijtijden’ van je mensen te respecteren.
    “Als leidinggevende zou je medewerkers ook wat moeten aansturen op hun efficiëntie en moeten vermijden dat iedereen het gevoel krijgt dat je nu 24/7 beschikbaar moet zijn. Dit wil ook zeggen dat je als leidinggevende hier voor jezelf lijnen moet in trekken vanuit een voorbeeldfunctie: als je zelf de indruk geeft alles 24/7 te doen, dan gaan medewerkers denken dat dat nodig is. Idem bijvoorbeeld voor vakantieperiode: voorbeeldfunctie van rust te nemen & even los te laten is daar ook erg belangrijk in.”
     
  6. Het werkplekdelen vraagt om nieuw gedrag van medewerkers (clean desk, niet opeisen van bureau). Het is een bijkomende taak van de leidinggevende om teamleden doorheen de verandering te begeleiden.
     
  7. Het werkplekdelen brengt zowel voor- als nadelen met zich mee wat betreft het functioneren als leidinggevende; activiteitsgerelateerde en voldoende gevarieerde  werkplekken zijn hierbij belangrijk.
    “Het voordeel is dat je als leidinggevende meer opvangt rond het werk van je teamleden. Anderzijds is de behandeling van vertrouwelijke en personeelsdossiers moeilijker. Ook bij zeer hoge werkdruk is het soms beter om een eigen bureau te hebben aangezien stress direct kan afstralen op medewerkers”.
     
  8. Er moet aandacht besteed worden aan de bezorgdheden van elke medewerker omtrent HNW:  
    “Ik werd geconfronteerd met een verschillende mindset bij verschillende medewerkers. Voor sommigen hield telewerken amper voordelen in, bijvoorbeeld omdat ze dicht bij het werk woonden. Zij hadden geen profijt van het nieuwe werken, maar wel de lasten – die er in het begin ontegensprekelijk waren. Ze kregen meer telefoons en bezoekers te verwerken, hadden plots geen eigen vast bureel meer, hadden minder contact met sommige collega’s, … Omwille van de specificiteit van de functie (bijvoorbeeld het onthaal) konden anderen dan weer niet instappen, wat ook tot wrevel kon leiden. Sommigen namen dat zeer collegiaal op, anderen waren in het begin toch vooral gefocust op het effect dat dat op hen persoonlijk had. Het aansturen van niet-aanwezige-medewerkers vroeg dus niet zozeer een spectaculaire aanpassing, wel het bewaken van de teamwerking. Het daagde mij vooral uit om voldoende aandacht te geven aan ieders bekommernissen zonder onmiddellijk resultaat te kunnen beloven.”

 

Wat heeft uw organisatie gedaan om u als leidinggevende te ondersteunen?

Wanneer gevraagd naar de ondersteuning vanuit de organisatie, halen de leidinggevenden aan dat volgende maatregelen en initiatieven tegemoet kwamen aan hun noden:

  1. Er werd sterk geïnvesteerd in de technologische en collaboration tools om vlot op afstand te kunnen werken en communiceren (Lync, headset, portable, …).
    “De invoering van ‘collaboration tools’ was een enorme hulp. De afstand om snel even te overleggen via de chat of call is veel kleiner geworden.
     
  2. Er werd een duidelijk HR-systeem opgezet dat toelaat om telewerken eenvoudig te organiseren en dit grotendeels tot op teamniveau.
     
  3. Er werd een beperkte maar duidelijke en vooral inspirerende policy aangereikt, die het maken van afspraken met het team vereenvoudigde:
    “Er is een duidelijk kader (soort huishoudelijk regelement) uitgewerkt waardoor je als leidinggevende weinig inspanning moet leveren om een collega te laten instappen in het nieuwe werken. Persoonlijk denk ik dat ‘overregulering’ de grootste fout is die je kan maken bij het invoeren van het HNW – waar vertrouwen in het verantwoordelijkheidsgevoel van de medewerkers de belangrijkste voorwaarde is. Wat me opviel was dat de medewerkers in die eerste dagen zelf vragen stelden naar regeltjes en richtlijnen … maar dat heeft maar enkele dagen geduurd.
     
  4. Er kon steeds een geschikte werkplek gekozen worden in functie van de activiteit:
    “Er kon nog steeds in alle rust deelgenomen worden aan een online meeting bijvoorbeeld in de cockpits.”
     
  5. Er werd voor elk departement een contactpersoon aangeduid die snel kon inspelen op vragen of problemen:
    “Er was een PLATO-verantwoordelijke per departement die direct bereikbaar was, en een directe lijn was met alles en iedereen die een rol kon spelen binnen de organisatie,en die ervoor zorgde dat de praktische vragen ( “heb ik als leidinggevende de vrijheid om te beslissen dat iemand niet kan thuiswerken”, “ hoe zit het met die headsets”, … ) onmiddellijk werden beantwoord.”
     
  6. Er was een zeer uitgebreide en diverse interne communicatie omtrent het project, door middel van infosessies, een community waar leidinggevenden vragen konden posten, informatie op het intranet, user panels, middagquiz,… Er werd veel op het herhalingseffect ingespeeld.
    “Gedragenheid door het management, testimonials, campagnes om de voordelen zichtbaar te maken hebben met mondjesmaat aangetoond dat dit de weg is die KBC principieel inslaat, waardoor heel wat volgers overtuigd werden."
     
  7. Er werden workshops en beurzen aangeboden om de nieuwe manier van samenwerken eigen te maken. Daarnaast kon iedereen terugvallen op de website PLATO en op digitale leergidsen die antwoord gaven op de meest gestelde vragen.

 

Hoe stuurt u als leidinggevende op output?

Zoals naar voor komt in onderstaande citaten, vormt het formuleren van duidelijke en meetbare doelstellingen, de afstemming over en de opvolging van de resultaten de rode draad bij het resultaatgericht werken. Maar ook hier kunnen er verschillen zijn tussen de teams, die grotendeels zelf bepalen hoe men dit organiseert:

“Er wordt voorname aandacht besteed aan het formuleren van duidelijke en meetbare individuele doelstellingen. Tijdens het wekelijks werkoverleg wordt de realiteit en actualiteit getoetst aan deze doelstellingen, zodat taken en opdrachten naar behoren worden uitgewerkt en opgeleverd. Tijdens elk bilateraal overleg wordt verder ingezoomd op het voorliggend takenpakket van elke medewerker.”

“Binnen het team worden afspraken gemaakt met betrekking tot teamdoelstellingen; in functie van talenten, voorkeuren en uitdagingen worden deze hervertaald naar individuele doelstellingen. Feedback wordt kort op de bal gespeeld en zowel over wat goed is en wat minder.”

“In HNW nemen de collega’s de opdrachten op die binnenkomen alsof men op bureau bij elkaar zit. En daar kan ik 100% op vertrouwen! Wel zo dat we meer afspraken maken of even noteren wat te doen tegen wanneer – tussentijds even een afstemmingsmoment wordt ingelast indien nodig – en dan wordt opgevolgd dat het in orde komt tegen de afgesproken datum. Belangrijk vind ik bij de start een afspraak te noteren wat er juist dient te gebeuren, wanneer en door wie, en wat het resultaat zou moeten zijn – en dit in een open gesprek. En dit is insé in HNW niet echt anders dan voorheen.”

 “Onze systemen laten quasi volledige controle toe op wat de medewerkers afwerken.  We hebben echter bewust beslist om geen extra controle te doen voor medewerkers die thuiswerken. De verwachtingen op vlak van doorlooptijden, werkvoorraden, prioriteiten, SLA’s  zijn duidelijk omschreven op team- en individueel niveau. Op weekbasis wordt een ‘foto’ genomen die stand van zaken geeft.  Deze info wordt voor iedereen ter beschikking gesteld.  Van de medewerkers wordt verwacht dat ze pro-actief een signaal geven als ze denken de doelstellingen niet te kunnen behalen, want de doelstellingen behalen is een teamverantwoordelijkheid. Werkorganisatie op zich is de verantwoordelijkheid van de medewerker. We hebben op zich geen ‘richtlijnen’ over hoe de medewerker op dagbasis het werk organiseert.  Wanneer uit de praktijk (=’output’) blijkt dat iemand op dat vlak nog niet zijn/haar optimale werkmethode heeft gevonden, wordt die daarop gecoacht. Maar dit is niet anders voor iemand die op hoofdkantoor werkt.”

Vlotte communicatie en overleg op afstand via mail, telefoon, Lync,…, zodat medewerker op afstand niet ‘komt vast te zitten’. Binnen ons team wordt Tele-/thuiswerk wel pas toegestaan na ongeveer 1 jaar dienst, zodat medewerker voldoende vertrouwd is met organisatie, materie en elektronische bronnen en vlot zijn plan kan trekken zonder dat collega’s voortdurend in onmiddellijke omgeving zijn.”

 “Ons team werkt met tijdsregistratie, zodat op deze manier tijdsbesteding kan worden gecontroleerd. Daarnaast werken we ook met het ‘vierogenprincipe’, zodat het ‘tweede paar ogen’ erover kan waken dat ook tijdens het werken op afstand de nodige output wordt geproduceerd.”

 

Hoe bewaakt u als leidinggevende de sociale cohesie (het groepsgevoel) binnen uw team?

Leidinggevenden besteden aandacht aan het bewaken van het groepsgevoel via:

  1. Regelmatig formeel overleg (fysiek en virtueel). De periodiciteit van het formeel overleg is afhankelijk van team tot team. Daarnaast wordt via videoconferencing vaak ad-hoc overlegd met de teamleden.
     
  2. Aandacht voor spontane contacten en informeel overleg. Teammomenten worden vaak gecombineerd met een leuke activiteit die de samenhang van het team versterkt, zoals een etentje, wandeling, fitness, afterwork party…:
    “Waar ik nu bijvoorbeeld wel voor zorg is dat wanneer het hele team (occasioneel) nog eens op dezelfde locatie moet samenkomen, dat het meer een ontmoetingsgelegenheid wordt en gedachtenuitwisseling. Zeker geen formele informatie overdrachten. Dan kan wel via bijvoorbeeld webinars en dergelijke.”
     
  3. Het organiseren van een aantal teamevents of strategiedagen gedurende het jaar.
     
  4. Het gebruiken van collaboration tools:
    “We waken er over dat iedereen op de hoogte blijft van de kleine feitjes, ziektes en afwezigheden. Het is verplicht om in Lync de af- en aanwezigheden te vermelden, dat doe ik zelf ook.”
     
  5. De vereiste aanwezigheid van medewerkers op een vaste dag: dit kan wekelijks, 2-wekelijks tot zelfs slechts maandelijks en steeds in functie van teamnoden en takenpakket. De teams bepalen dit zelf.
     
  6. Het nastreven van gezamenlijke doelstellingen op teamniveau:
    “We werken aan het groepsgevoel door de opdrachten zodanig te formuleren dat een aantal collega’s samen moeten werken en door de samenstelling van deze groepjes bij elke opdracht te wijzigen.”
     
  7. Het uitdrukkelijk vieren van successen, waardoor het groepsgevoel wordt versterkt.
     
  8. Het inzetten op specialisatie van medewerkers:
    “‘domeinverantwoordelijken’ zijn het eerste aanspreekpunt voor de medewerkers als ze ergens vastlopen. Op die manier wordt intern overleg gepromoot – ook al bevinden die collega’s zich niet op dezelfde plaats.”   

 

Hoe zorgt u ervoor dat de visie gedragen wordt door het team?

Uit de bevraging komt naar voor dat leidinggevenden de  gedragenheid van de visie door het team stimuleren:

  1. Via het regelmatig organiseren van strategiedagen, om de missie, visie en strategie van het team te evalueren en bij te stellen.
     
  2. Via de teamdoelstelling om de visie/missie van de dienst uit te werken, waartoe ook een waardenoefening hoort.
     
  3. Door de visie regelmatig te laten vertalen door elke collega in zijn concrete projecten.
     
  4. Door bespreking van de visie tijdens teamoverleg in een open dialoog:
    “Belangrijk is om de dingen duidelijker te benoemen, dikwijls te herhalen, concrete ‘vlaggen’ te planten en heel bewust om te gaan met de contacten met je medewerkers.”
     
  5. Door zelf het goede voorbeeld te geven
    “Een bedrijfsvisie is een ‘WAT’ en dit is binnen een organisatie niet bespreekbaar. Je kan er voor zijn of tegen… je mag deze bekritiseren, maar je bent betaald om deze uit te voeren. Wel belangrijk is dat de leidinggevende deze visie inspirerend en authentiek vertaalt naar het team. Leading by example. Het ‘HOE’ wordt maximaal bij het zelfsturende team gelegd: alles is bespreekbaar binnen het team en het team beslist. Maximale vrijheid, maximale ruimte, maximaal vertrouwen. De bedrijfsvisie (WAT) dient als barometer bij de periodieke terugkoppeling over de ‘stand van zaken’.”