HNTW KONEKT

HNTW KONEKT

Nationaal
Socio-culturele sector
10-49 werknemers
België

HNTW KONEKT

Leidinggevende aan het woord

 

HNTW KONEKT

Tekst op basis van interview met Koen Deweer, algemeen directeur KONEKT.

Wat omvat HNTW bij KONEKT?

KONEKT  is een nieuwe netwerkorganisatie die ontstaan is vanuit de samensmelting van talrijke organisaties. KONEKT heeft haar organisatiestructuur opnieuw vormgegeven en bestaat uit talrijke deelwerkingen: Vonx, Platform K, LetsCo, Miex en Konekted services. KONEKT is gehuisvest op 3 locaties.

KONEKT koos voor HNW omdat KONEKT het heel belangrijk vindt dat mensen van verschillende organisaties makkelijk met elkaar in contact komen en niet apart in kliekjes in een bureau zitten. Villa K werd zo ingericht dat er geen deuren zijn behalve 1 deur voor vertrouwelijke informatie. Niemand heeft een eigen bureau, medewerkers werken door elkaar in de verschillende ruimtes. Elke ruimte kreeg ook een eigen functionaliteit afhankelijk van wat mensen moeten of willen doen. Zo typeert de zetel de huiselijke sfeer waarin er overleg kan plaatsvinden. Zo werd er ook een stille ruimte ingericht om geconcentreerd te werken.  Bovendien wordt er ook sterk ingezet op het buiten werken in de tuin, wat extra energie geeft.

Kortom, de start van HNW vormde het vormgeven van ‘Villa K’. De verdere stappen inzake het tijds-en plaatsonafhankelijk werken worden momenteel verder ondernomen aangezien KONEKT nog volop in het veranderingsproces zit. Er is wel nood aan meer structuur en richtlijnen op dit vlak. Zo zijn er voorlopig nog geen afspraken rond thuiswerken, wat op zich wel kan.  Ook naar tijd wordt er momenteel sterk gewerkt vanuit een groot vertrouwen naar de verantwoordelijkheid van medewerkers toe, zo hoeven er geen uren geregistreerd te worden. Er wordt wel gevraagd een gedeelde agenda goed bij te houden. Er wordt ook ingezet op het stroomlijnen van de communicatie, bijvoorbeeld door het installeren van een nieuwe server waardoor telefonisch onthaal vanuit verschillende locaties mogelijk is.

KONEKT is ook volop bezig met het uitwerken van ‘sturen op resultaat’. Hieronder begrijpen ze dat medewerkers ongeacht het aantal uren dat ze werken, resultaten dienen te behalen.  De medewerker wordt ook geëvalueerd op deze resultaten en niet meer op het aantal uren dat gewerkt wordt.

Verloop van het implementatietraject

KONEKT is gestart onder begeleiding van Arteveldehogeschool met het volgende verhaal: wat heeft de organisatie nodig en hoe kunnen we dit verbinden met  de individuele talenten van elke medewerker? KONEKT wil niet langer denken vanuit vastomlijnde functies, maar vanuit de talenten van de individuen. Wie heeft welke talenten? Wie heeft er waar goesting in? Wanneer er gewerkt wordt vanuit de goesting krijgen medewerkers het gevoel dat ze ‘niet aan het werken zijn’. De verhouding zou idealiter 80-20 zijn. 80% werken vanuit je talent zodat je batterijen worden opgeladen waardoor je voldoende energie hebt om die 20% te doen die buiten je talenten of capaciteiten liggen. Aangezien er recent weer nieuwe organisaties en medewerkers zijn bijgekomen heeft KONEKT de keuze gemaakt om dit proces te herhalen zodat de talentenkaart van elke medewerker duidelijk wordt. Deze talentenkaart kan in combinatie met de kerncompetenties van de organisatie (Durven doorgaan, Authentiek handelen, Verbinden, Talent aanwakkeren, Procesgericht groeien) gebruikt worden in functioneringsgesprekken. Bovendien is KONEKT ook sterk bezig met het koppelen van talenten aan functieprofielen. Het is de kunst om mensen hun talenten in te zetten voor de noden die er zijn.

De volgende stap die KONEKT zal zetten betreft het stroomlijnen en in kaart brengen van processen binnen de grote organisatie. Hiervoor wordt beroep gedaan op de medewerkers die zeggen hoe het loopt en idealiter zou lopen. Deze stap is nodig om de stap te kunnen zetten naar meer flexibiliteit, en de ruimere invulling van HNW (resultaatgericht werken, tijdsonafhankelijk werken).

Wat het resultaatgericht werken betreft heeft KONEKT elke medewerker de opdracht gegeven om hun eigen jobbeschrijving te maken op basis van hun ervaringen, goesting en zaken die ze huidig ondernemen. Bovendien wordt hen ook de vraag gesteld  welke doelen ze tegen volgend jaar willen gerealiseerd hebben.

Enkele maanden geleden ondernamen de verschillende leidinggevenden ook ‘babbels’ met hun medewerkers om te horen wat er goed loopt, wat niet goed loopt, welke dingen hen goesting geven. Uit deze babbels kwam een gebrek aan duidelijke sturing van de leidinggevenden naar voor. Op basis van dit resultaat is onder begeleiding van Toolbox vzw ingezet op ‘situationeel leiderschap’ voor de leidinggevenden.

In juni werd ook een teamdag voor het ganse team georganiseerd waarbij de resultaten van de individuele babbels worden samengebracht. Bovendien is er ook ruimte gecreëerd om in te gaan op volgende vragen: wie ben ik, wie wil ik zijn in de organisatie en wat zijn mijn ‘kantjes’? Het is fijn om je collega’s te kennen met hun talenten en minder kantjes.

KONEKT heeft de resultaatsgebieden al gedeeltelijk in kaart gebracht.  Medewerkers willen immers weten welke resultaten ze moeten behalen. KONEKT zet hier verder op in onder begeleiding van Toolbox vzw. KONEKT bracht ook de sociale inspectie op de hoogte in verband met het feit dat ze graag willen overstappen naar het systeem van resultaatsgericht werken.

Qua tijdsregistratie heeft KONEKT ook de beslissing genomen dat er geen overuren meer kunnen worden opgebouwd. De uren die je teveel werkt, compenseer je in de week zelf of de daarop volgende week. KONEKT zal ook de tool van Sociare rond tijdsregistratie verder uittesten.

Lessons Learned

  • Het is noodzakelijk dat elke medewerker zich herkent in de 5 kerncompetenties (uitgeschreven met indicatoren) van KONEKT. Hierdoor zal de stap naar HNW vlugger gebeuren.
  • Onderschat de impact van het samenbrengen van verschillende organisaties, elk met hun eigen cultuur niet. Bovendien zijn medewerkers binnen onze sector ook vrij onbekend met talentdenken en werken op resultaat. Bovendien maken medewerkers zich ook wat ongerust wanneer ze horen dat ze geëvalueerd worden op de resultaten die ze leveren.
  • Zorg dat je aanwervings- en uitstroombeleid in lijn is met de visie van je organisatie en HNW. Bij het invullen van tijdelijke jobs wordt niet langer meer gekeken naar ‘wie was er hier eerst’, maar naar het talent van de medewerkers.
  • Neem voldoende tijd en ga hierover in gesprek met de medewerkers. Teamvergaderingen om de 14 dagen zijn zeker aan te raden. Ook wanneer medewerkers met iets zitten moet er een open cultuur aanwezig zijn waarin het als het ware de plicht is van de medewerker om  dit te melden.
  • Voer stapsgewijs zaken in en wees duidelijk in je timing. Stel zaken scherp op noodzakelijke momenten in je veranderingsproces, bijvoorbeeld rond regeling van overuren. Het is belangrijk een stevige tred in te houden, zoals Kotter zegt, ‘Hou het tempo hoog’! Anderzijds is KONEKT wel verwonderd over hoeveel tijd zo’n veranderingsproces en de invoering van HNW vraagt.
  • Het inzetten van extra tijdelijk personeel om het veranderingsproces en alle facetten van HNW te implementeren is noodzakelijk. Extra financiële middelen om het veranderingsproces te implementeren is ook aan te raden.
  • Je laten begeleiden door externe professionals is een aanrader. Dit kan ook in de vorm zijn van het aanwerven van een nieuwe persoon.
  • Vergeet tijdens de fusie van de verschillende organisaties je lange termijn verhaal niet!
  • Het managen van een netwerkorganisatie is managen in een continu veranderende organisatie waarbij je dicht bij de chaos werkt. Dit maakt het niet eenvoudiger voor je medewerkers.
  • Laat je inspireren door Van Massenhove voor HNW en het talentenverhaal van Luc De Wulf!
  • Creëer ondernemerschap in je organisatie. KONEKT is een coöperatieve onderneming waarin iedereen mee verantwoordelijk is voor het goed draaien van de organisatie. Het is de taak van de medewerkers om op te merken hoe zaken beter kunnen en te helpen zoeken naar oplossingen.

 

Leidinggevende aan het woord

Tekst op basis van een interview met Koen Deweer, algemeen directeur.

Impact van HNTW op rol als leidinggevende

Het was wennen om als leidinggevende geen eigen bureau meer te hebben. Sommige telefoons of gesprekken doe je liever in vertrouwen en dan is het noodzakelijk je te verplaatsen. Dat is een nadeel. Anderzijds is het veel te vroeg om dit te zeggen. Als mijn rol veranderd is heeft dat vooral te maken met de grootorde van de organisatie. Er zijn nu meer en verschillende leidinggevenden die verantwoordelijk zijn.

Ondersteuning vanuit de organisatie

We zijn aan de slag met Toolbox vzw wat het situationeel leidinggeven en het resultaatgericht denken betreft.

Het sturen op resultaten

Het is nog vroeg, maar anderzijds vind ik het resultaatgericht coachen zeer naturel.  Als het duidelijk is wat je moet realiseren en je kunt er naar streven dan heb je een gespreksonderwerp om uw evaluatiegesprek aan te gaan. Het geeft je veel meer basis om het functioneren van de medewerker en van de organisatie te evalueren.

We werken vrij participatief. Mensen doen een voorstel waarop ze beoordeeld willen worden. Op basis van die aanzet wordt het gesprek aangegaan. En doordat dit participatief gebeurt en in onderling overleg, kan het een krachtig instrument worden om te kijken van ‘hierin ben je geslaagd al dan niet en hoe komt dat?’ Het is normaal dat je niet al uw doelen realiseert, maar meestal is daar wel een reden voor.  En dat is dan materiaal om te bekijken: misschien zit dat toch niet zo op uw talent?

Bewaken van sociale cohesie binnen het team

  • Perform, learn en enjoy is belangrijk! Het is belangrijk om hier een evenwicht in te brengen. Er moet gepresteerd worden, er is ruimte om te leren en vooral ‘enjoy’ wordt door de medewerkers heel belangrijk gevonden.
  • Door de opstelling van de bureau’s wisselen medewerkers geregeld van plek.
  • ’s Middags samen eten is ook belangrijk. Samen eten is dingen vertellen waarmee je bezig bent uit uw privé of uw werk. Wanneer je buiten kan zitten is dit een extra dimensie!
  • Om de 14 dagen is er een teamvergadering met iedereen.
  • Het is leuk om samen activiteiten te doen, bijvoorbeeld in het kader van de maand van ‘het durven doorgaan’ werd een ‘Dinner in the dark’ georganiseerd.
  • We organiseren ook inhoudelijke teamdagen.
  • In juni wordt ook een ‘team-bedankings-genoeg-doenings-voldoening’ in de volksmond georganiseerd met focus op ‘enjoy’.
  • Elke medewerker werd benoemd als ambassadeur van de positiviteit, terwijl ze het niet wisten van elkaar. Elke medewerker kreeg ook de opdracht om hieromtrent acties te ondernemen. En dat levert fijne taferelen op! De ideale manier waarop mensen elkaar leren kennen. Sommige medewerkers werden ook benoemd als ambassadeurs van een bepaalde kernwaarde, voorbeeld het ‘durven doorgaan’.
  • Er wordt gebruik gemaakt van een Yammer account waarop leuke dingen worden gepost, zowel formeel als informeel die medewerkers hebben meegemaakt. Zaken waarop medewerkers fier zijn of die ze gerealiseerd hebben worden bijvoorbeeld gepost. Het is één van de manieren om verbinding te leggen met collega’s die niet zo vaak ziet.
  • Geregeld schrijven we ook in op leuke initiatieven, zo deden we mee met een meet en greet van Cera waarbij we een collega-organisatie bij ons konden uitnodigen om ’s middags samen frieten te eten.

Creëren van draagvlak voor de visie

Daar is nog werk aan. Onze visie kan ook nog meer zichtbaar worden gemaakt op onze site. We proberen wel via bijvoorbeeld ‘de maand van het durven doorgaan’ onze kernwaarden in de kijker te zetten en te doen leven bij de medewerkers.

Ik ondervind dat we het vrij snel eens zijn over de visie, maar wanneer het gaat over de uitwerking komen de discussies. Vandaar dat de piramide van Dillts een interessant kader is om uit te werken. De logische niveaus van Dilts geven een onderscheid in niveaus aan waarop doelen stellen , visie en missie op het persoonlijke vlak zich afspelen. Hierdoor ontstaan belangrijke vragen, zoals: houd ik met het formuleren van mijn doelen wel rekening met de context? Welke capaciteiten heb ik en welke dien ik aan te leren om mijn missie en visie te bereiken?

Het is ook zo dat we kritischer moet durven doordenken bijvoorbeeld bij het organiseren van een persconferentie. Hoe komt onze visie tot uiting?