HNTW Securex

HNTW Securex

Internationaal
Sociale administratie en HR dienstverlening
1000-2499 werknemers
België

HNTW bij Securex

Leidinggevende aan het woord

 

HNTW bij Securex

Interview met Frank van der Sijpe, directeur HR Research Securex

Wat omvat HNTW bij Securex?

Cultuuromslag & Leiderschap

De kern van HNW bij Securex situeert zich in een transformatie van de organisatiecultuur en de leiderschapsvaardigheden. Voor Securex is HNW een kwestie van het creëren van een cultuur van “loslaten en vasthouden”: loslaten wat mogelijk is (zoveel mogelijk) en vasthouden wat noodzakelijk is (zo weinig mogelijk).  Zo wordt de manier waarop gewerkt wordt, namelijk hoe, waar & wanneer, losgelaten: medewerkers worden gestimuleerd  om keuzes te maken omtrent hoe ze hun werk organiseren. Op die manier wil Securex een context creëren waardoor/waarin mensen succesvol kunnen zijn, want mensen zijn de motor van de organisatie. Bepaalde zaken worden echter ook vastgehouden binnen HNW, zoals de resultaten en de waarden en visie van de organisatie. Gekoppeld aan de andere organisatiecultuur, zette Securex ook in op een andere managementstijl. Het zijn immers de resultaten die tellen en niet de fysieke aanwezigheid in gebouwen. Leidinggevenden moeten leren omgaan met het feit  dat medewerkers niet altijd aanwezig zijn op kantoor en dat ze zelf kiezen waar ze werken, in functie van de business en hun persoonlijke agenda. Leidinggevenden evolueren in die zin  meer naar een coach dan wel een “baas”.

Bij de verandering van de organisatiecultuur stonden voor Securex 3 grote pijlers voorop:

1. Waardengedreven cultuur: Cultuur begint bij de top van de organisatie. In 2005 werden daarom de waarden bij Securex geherformuleerd: Klantgerichtheid, Vertrouwen en verantwoordelijkheid, Samenwerken en Resultaatgerichtheid werden centraal gesteld.

2. Visie op leiderschap: Securex creëerde intern een visie op leiderschap, de ‘Securex Way Of Leadership (SWOL)”, die zich in essentie kenmerkt door 5 met elkaar verweven basis principes:

  • Be(come more of) yourself: leidinggevenden moeten authentiek leidinggeven en zorg dragen voor hun ontwikkeling.
  • Help others to be(come more of) themselves: leidinggevenden dienen zorg te dragen voor de persoonlijke ontwikkeling van hun medewerkers.
  • Show and demand allegiance to the cause: van leidinggevenden wordt verwacht dat ze het gemeenschappelijk belang van de organisatie steunen en handelen in functie daarvan.
  • Lead by example: leidinggevenden moeten het goede voorbeeld geven (walk the talk), wat betreft waarden, motivatie, inzet, enz.
  • Create meaningfulness: leidinggevenden moeten aan medewerkers kunnen uitleggen wat hun bijdrage is aan de organisatie. Dat zorgt ervoor dat mensen hun werk als zinvol ervaren.

 

3. Maatwerk:  Voor Securex moet het werk op lange termijn ook bijdragen tot zingeving, persoonlijke ontplooiing en welzijn. Via de principes van mass-customization, aangevuld met i-deals, wil Securex jobs bouwen rond mensen en duurzame inzetbaarheid stimuleren. Met mass-customization (= flexibele collectieve kaders) wordt het aanbieden van een groot aantal combinaties van oplossingen  bedoeld die te maken hebben met tijd en plaats van werken, arbeidsduur, job inhoud, loopbaan, … Elke medewerker kan een eigen palet samenstellen in lijn met de persoonlijke behoeftes en ambities. I-deals zijn individuele overeenkomsten tussen werkgever en werknemer die afwijken van het gangbare kader. De overeenkomst wordt op maat gemaakt en door de medewerker zelf onderhandeld. Het is belangrijk dat de overeenkomst gunstig is voor zowel het individu als voor zijn team en werkgever (win-win-win principe).

Werkomgeving

Naast de cultuuromslag en verandering van managementstijl is bij Securex ook de werkplek veranderd. Medewerkers kunnen werken in één van de satellietkantoren (dichter bij huis) of kunnen maximaal 2 dagen per week thuiswerken (structureel of occasioneel), tenzij de functie gebonden is aan plaats- en tijd (bv onthaalfunctie in een filiaal) of men pas in dienst is. Hiertoe is een policy opgesteld en wordt duidelijk gecommuniceerd over de ‘rechten en plichten’ van degene die thuiswerkt. Daarnaast werden de werkplekken op kantoor heringericht naargelang het principe van “activity based functioning”. Medewerkers hebben geen vaste bureau meer maar kiezen zelf een werkplek in functie van hun activiteiten op een bepaalde dag.
 

Technologie

Securex heeft veel geïnvesteerd in de technologie die essentieel is om HNW te ondersteunen. Zo kregen alle medewerkers de nodige technologische uitrusting zodat klanten bvb. ook telefonisch bediend kunnen worden van thuis uit of om op afstand met collega’s te kunnen samenwerken.
 

Positieve impact

Voor Securex waren de drivers om met HNW van start te gaan vooral het aantrekken en het kunnen behouden van geëngageerde medewerkers, het verbeteren van de werk-privé balans, het optimaliseren van mobiliteit en het verlagen van de operationele kosten. De opgemerkte resultaten zijn positief. Zo is de vitaliteitsindex van medewerkers gestegen en is het absenteïsme en vrijwillig verloop in vergelijking met de markt substantieel gedaald.

Verloop van Implementatietraject

Sinds 2008 werd HNW bij Securex stelselmatig geïmplementeerd.  De CEO van Securex, en het volledig directiecomité stonden achter het initiatief om HNW te implementeren. Het implementatieproces vertrok vanuit het veranderen van cultuur en gedrag. Er werd beslist om anders te gaan werken, om een omgeving te creëren die mensen stimuleert om verder te gaan dan louter “tevredenheid”. In 2009 werd dan ook gewerkt aan de visie op leiderschap (zoals hierboven beschreven), opdat leidinggevenden zouden evolueren in de geest ‘transformationeel leiderschap’ in plaats van “transactioneel leidershap”. Een eerste audit bij de medewerkers van Securex over hun leidinggevenden gaf aanvankelijk een eerder negatief resultaat. De leidinggevenden hielden er een uiteenlopende leiderschapsstijl op na, die vaak nog gericht was op controle en instructie. Om te evolueren naar een  transformationele leiderschapsstijl creëerde Securex zich onder stimulans van het directiecomité een eigen visie op leiderschap. Deze visie werd ontwikkeld via een proces van zelfreflectie binnen het bedrijf en aangepaste vormen van communicatie, overleg en op maat gemaakte trainingsprogramma’s (bv. ‘start to lead’).

In 2010 verhuisde het hoofdkantoor van Securex naar een nieuw opgetrokken gebouw in Etterbeek en werden verschillende satellietkantoren in de rand van grote steden opgezet. Dit was meteen de gelegenheid om te kiezen voor een aankleding van de werkplekken die dynamischer en duurzamer is. Hiermee gepaard gaande werd ook de technologie die het bedrijf ter beschikking geüpdatet en werd een mobiliteitsplan opgesteld.

 

Lessons Learned

Op basis van het veranderingstraject van Securex kunnen volgende lessons learned geformuleerd worden:

  • Zet vooral in op een cultuurverandering en het gedrag van leidinggevenden. Durf aanpassingen te doen en overtuig mensen ook over het waarom van deze aanpassingen.
  • Zorg voor een visie op lange termijn en zorg voor transparante communicatie omtrent deze visie.
  • Het is belangrijk om medewerkers te leren omgaan met de nieuwe technologie.  Wanneer kan men mailen, chatten, telefoneren … ?  Wanneer moet men bereikbaar en beschikbaar zijn?

 

Leidinggevende aan het woord

Gesprek met Frank van der Sijpe, directeur HR Research Securex
 

Welke impact had HNTW op uw rol als leidinggevende?

Vroeger timmerde ik als leidinggevende zelf graag mee aan de weg naar het doel maar dat moet ik nu loslaten. Ik moet mijn medewerkers vrijheid geven in hoe ze hun werk uitvoeren. Ook al kiezen ze een andere weg die mij misschien minder efficiënt lijkt dan de weg die ik zou kiezen. Zo opperde één van mijn medewerkers dat het organiseren van een world café tijdens onze onthaaldag wel interessant kon zijn. In eerste instantie dacht ik dat dit een chaos zou worden maar uiteindelijk was dit een groot succes. Als leidinggevende kan ik wel een scenario voorstellen maar uiteindelijk blijft het scenario van de medewerkers zelf, zij hebben vaak veel meer expertise dan de leidinggevende. Met HNW speel ik als leidinggevende een rol op een hoger niveau en moet ik het operationele kunnen loslaten.
 

Wat heeft uw organisatie gedaan om u als leidinggevende te ondersteunen?

Bij de start van de cultuurverandering heeft de CEO van Securex zich geëngageerd om aan alle leidinggevenden en werknemers de visie te communiceren. Er werd meegegeven hoe men de toekomst zag en dat leidinggevenden bij deze verandering gecoacht zouden worden. Securex organiseert ook elk jaar een leadership scan. Hierbij scoren de medewerkers hun leidinggevenden op een aantal eigenschappen (de 5 principes van SWOL) die belangrijk zijn voor een ‘Securex-leidinggevende’. Het is een soort spiegel die de medewerkers aan hun managers voorhouden. Elke manager ontdekt zo hoe zijn medewerkers hem percipiëren en wat zijn sterke en minder sterke punten zijn. Er wordt duidelijk meegegeven aan leidinggevenden dat de resultaten niet tegen hen gebruikt worden maar dienen om na te gaan op welke vlakken men zich nog verder  kan ontwikkelen. Na afname van de scans worden coaching sessies georganiseerd, zodat leidinggevenden de scores met elkaar kunnen bespreken. Vanuit de organisatie worden alle leidinggevenden zoveel mogelijk ondersteund om de overgang te maken naar de nieuwe manier van werken. Zo worden inspiratie- en opleidingssessies georganiseerd, rond het ‘anders leidinggeven’, rond de ‘GROW’ principes (welke opportuniteiten zijn er voor medewerkers), etc.
 

Hoe stuurt u als leidinggevende op output?

Ik spreek duidelijk af met mijn medewerkers wat opgeleverd moet worden en de inhoud van hun werk is een maatstaf voor de kwaliteit. Mijn medewerkers moeten veel events en gastcolleges bijwonen, onderzoeksrapporten schrijven, etc. Elk jaar wordt een activiteitenrapport opgeleverd waarin concreet vermeld wordt wat gerealiseerd werd.

Om de 14 dagen organiseren we ook een teammeeting. Iedereen kan hier punten op de agenda zetten met een prioriteitscode. Dit is een continuïteit die we bewaken en alle teamleden zijn hierbij dan ook fysiek aanwezig.
 

Hoe bewaakt u als leidinggevende de sociale cohesie (het groepsgevoel) binnen uw team?

Af en toe organiseren wij binnen het team een etentje en we houden ook geregeld een teammeeting. Als we allen op kantoor zijn, is er echter nooit garantie dat we samen kunnen zitten omwille van de open werkplekken. Soms blokkeren we dan ook ruimtes op een bepaalde dag want indien je met het team samen zit ben je toch nog meer betrokken bij wat er allemaal speelt en verlies je de voeling niet met wat er leeft in het team. Een goede balans tussen aanwezigheid op kantoor en thuiswerken blijft toch nog een vraagstuk, dit is nog steeds een beetje zoeken.
 

Hoe zorgt u ervoor dat de visie gedragen wordt door het team?

Mensen zijn zelf vragende partij om anders te gaan werken en beschouwen het als een meerwaarde, de visie is dus sowieso gedragen door het team. Indien wij niet meer op deze manier zouden werken, dan zouden zij waarschijnlijk zelfs op zoek gaan naar een  job die dit wel toelaat bij een andere werkgever.