Autonomie: de kern van HNTW?

4

Eén van de bekendste en meest gebruikte definities van Het Nieuwe Werken werd opgesteld door Dik Bijl (2009), die in zijn boek HNW beschrijft als “een visie om werken effectiever, efficiënter maar ook plezieriger te maken voor zowel de organisatie als de medewerker. Die visie wordt gerealiseerd door de medewerker centraal te stellen en hem – binnen bepaalde grenzen – de ruimte en vrijheid te geven in het bepalen hoe hij werkt, waar hij werkt, wanneer hij werkt, waarmee hij werkt en met wie hij werkt.” Volgens deze definitie is autonomie dus de kern van HNW, en draagt autonomie bij tot een betere prestatie van de organisatie en een grotere tevredenheid van de werknemers, wat bevestigd wordt door talrijke onderzoeken (voor een overzicht, zie Parker, 2014). 

Eerder dan thuiswerken, flexibele uren of resultaatgericht werken, vormt autonomie dus de grote drijfveer achter HNW. Een niet onbelangrijke drijfveer als je weet dat autonomie één van onze drie grote psychologische behoeften is. Volgens de nieuwste inzichten in de motivatieleer, die gebundeld worden in wat men de zelfdeterminatietheorie noemt, worden mensen immers gemotiveerd door drie grote noden, zijnde hun nood aan sociale relaties, hun nood aan competentie, en hun nood aan autonomie.

De nood aan sociale relaties verwijst naar de menselijke behoefte om zorg te dragen voor anderen en om het gevoel te hebben dat anderen ook om jou geven. Het weerspiegelt onze sociale natuur als mens en onze behoefte om ons verbonden te voelen met anderen en om deel uit te maken van een groter geheel. Teamleiders kunnen samen met hun mensen deze nood aan sociale relaties en verbintenis mee invullen door onder meer betekenis te geven aan het werk van hun teamleden en door helder te stellen hoe het werk van één bepaald teamlid bijdraagt tot het grotere succesverhaal. Enkele aanbevelingen om deze nood aan sociale relaties verder aan te boren zijn onder andere:

  1. Aandacht hebben voor de gevoelens die circuleren op de werkplek. Wees bereid om aan teamleden te vragen hoe zij zich voelen bij de taken, projecten, doelen die zij toegewezen krijgen en luister naar hen. Het is belangrijk om niet enkel aandacht te besteden aan de prestaties en taken van teamleden, maar ook aan hoe zij hun werk zien en ervaren.
  2. Je teamleden ondersteunen bij het uitzoeken wat hun waarden zijn op het werk, wat voor hen belangrijk is in hun werk. Het op één lijn krijgen van je persoonlijke waarden en je doelen op het werk is immers één van de krachtigste motivatoren, maar hiervoor moet je uiteraard eerst weten wat jouw persoonlijke werkwaarden zijn.
  3. Een connectie leggen tussen het werk van je teamleden en een belangrijk groter doel en dit duidelijk maken voor hunzelf, maar ook voor anderen binnen en buiten de organisatie.

De nood aan competentie verwijst dan weer naar de behoefte van mensen om succesvol de dagdagelijkse kleine en grote uitdagingen te overwinnen, om te kunnen tonen waartoe je allemaal in staat bent, en om te kunnen groeien en je verder te kunnen ontplooien in een uitdagende context. Aanbevelingen om in te spelen op deze nood aan competentie zijn:

  1. Voldoende middelen voorzien voor training en verdere ontwikkeling. Welke boodschap geef je mee aan je mensen over het belang van ontwikkeling als de middelen ervoor (soms) te streng worden teruggeschroefd omwille van de moeilijke economische tijden.   
  2. Zet leerdoelen, en niet enkel prestatiedoelen.
  3. Op het einde van de dag, stel jezelf (of anderen) de vraag ‘Wat heb ik/jij geleerd vandaag dat mij/jou en anderen zal helpen in de toekomst?’ en niet enkel ‘Wat heb ik/jij vandaag bereikt?’

De nood aan autonomie, ten slotte, weerspiegelt de behoefte van mensen om controle te hebben over het eigen denken en doen. Het gaat over de perceptie van mensen dat zij keuze hebben en zelf keuzes kunnen maken, dat wat zij doen bepaald wordt door wat zij zelf willen (en niet louter en alleen door iemand anders). Amy Arnsten, professor in de neurowetenschappen aan Yale University, heeft het belang van autonomie ook neurofysiologisch aangetoond. Concreet toonde zij in haar onderzoeken aan dat wanneer een teamleider de teamleden oplegt wat zij moeten doen, het gevoelscentrum in hun brein negatieve signalen uitstuurt waardoor hun cognitief functioneren gehinderd wordt, en ze bijgevolg minder goed presteren. Daarentegen, wanneer een teamleider lange-termijn doelen vooropstelt en de teamleden zelf laat beslissen over hoe zij deze doelstellingen gaan waarmaken, zorgt dit gevoel van controle ervoor dat er positieve signalen worden verstuurd in de hersenen, waardoor het cognitief functioneren, en aldus ook de prestatie, verbetert. Met andere woorden, een aantal aanbevelingen om in te spelen op deze behoefte aan autonomie zijn:  

  1. Beschrijf duidelijk welk resultaat je als teamleider verwacht en wat de minimale vereisten zijn, maar laat de teamleden zelf beslissen hoe zij hun werk willen uitvoeren. Wanneer je teamleden hierbij hulp nodig hebben, zullen zij dit wel vragen.
  2. De mate waarin je teamleden het gevoel hebben dat zij autonomie en controle hebben, heeft zeer veel te maken met de manier waarop je communiceert, de manier waarop je informatie en situaties beschrijft en kadert naar je mensen toe. Probeer daarom steeds een participatieve toon te hanteren en voldoende ideeën en suggesties bottom-up te verzamelen, eerder dan een deterministische toon te gebruiken waaruit blijkt dat de top sowieso al beslist heeft en dat diens wil wet is.
  3. Druk uitoefenen om te presteren blijkt niet (lang) te werken. Een blijvende topprestatie is immers het resultaat van teamleden die kiezen om iets te doen, niet van teamleden die het gevoel hebben dat ze iets moeten doen.
  4. In moeilijke tijden hebben veel teamleiders de neiging om het schip voldoende onder controle te willen houden en de supervisie en controle van hun mensen op te drijven, en mee te gaan bepalen hoe en wanneer bepaalde taken uitgevoerd moeten worden. Dit druist in tegen alles wat we uit de wetenschap reeds geleerd hebben over autonomie en je teamleden (gedeeltelijk) mee controle te geven over hun eigen werk. Uit eigen onderzoek binnen het Vlerick Centre for Excellence in People Performance blijkt dan ook dat in tijden van economische crisis je best een empathische leiderschapsstijl aanneemt waarin je je teamleden voldoende coacht, informeert en je bezorgdheid voor hen toont. Enkel deze leiderschapsstijl (in tegenstelling tot de delegerende en beschermende leiderschapsstijl) buffert immers de negatieve impact van de crisis op het engagement van je teamleden.

 

Dr. Sara De Hauw, Vlerick Business School

 

Referenties

Bijl, D. (2009). Aan de slag met het nieuwe werken. Zeewolde: Par CC.

Cohen, J. (2013). Stop telling your employees what to do. Harvard Business Review, April 2013.

Dewettinck, K. & Willemse, I. (2015). Crisis perceptions and work engagement: investigating the moderating role of empowering leadership. Presentation at the European Association of Work and Organizational Psychology Conference, Oslo (Norway), May 2015.

Fowler, S. (2014). What Maslow’s hierarchy won’t tell you about motivation. Harvard Business Review, November 2014.

Parker, S.K. (2014). Beyond motivation: job and work design for development, health, ambidexterity, and more. Annual Review of Psychology, 65, 15.1-15.31.

Ryan, R.M. & Deci, E.L. (2008). Self-determination theory and the role of basic psychological needs in personality and the organization of behavior. In O. P. John, R. W. Robbins & L. A. Pervin (eds), Handbook of personality: theory and research, 654-678.