Digitale taakopvolgingssystemen en HNW: ‘een geslaagd huwelijk’

Dries Berings, Faculteit Economische en Bedrijfswetenschappen, KULeuven, Campus Brussel.

Aan het concept van het nieuwe werken (HNW) kan inhoud gegeven worden door de essentiële componenten ervan te benoemen. Het gaat dan om tijd- en plaatsonafhankelijk werken, vrije toegang en uitwisseling van informatie, flexibele arbeidsrelaties én sturen op resultaat (Baane, Houtkamp & Knotter, 2010). Sturen op resultaat houdt in dat er doelstellingen zijn en taken worden gepland. Ook in het nieuwe werken lijkt dit onontbeerlijk. Het inzetten van ICT kan dit mogelijkerwijs ondersteunen, liefst op een flexibele en empowerende manier.

Dat laatste is geen evidentie. Een ondoordacht inzetten van ICT voor taakplanning en opvolging kan immers net nefaste bureaucratische elementen (controlezucht, starheid en administratieve rompslomp) of neveneffecten van ‘management-by-objectives’(kokerzicht en stress) induceren of versterken.

Managers zien doorgaans ICT-applicaties voor het plannen- en opvolgen van taken wel zitten. Zeker in de context van het nieuwe werken kan het helpen om ‘vanop afstand te sturen’. Het kan ook helpen om de vinger aan de pols te houden wat  de afstemming van het operationele werk op  de organisatiestrategie betreft. Het kan ook bijdragen tot een weloverwogen inzetten van middelen en personeel en dit op een billijke manier. Tegenover dergelijke hoge verwachtingen staan echter bekommernissen en zelfs regelrechte weerstand tegen het gebruik van dergelijke ICT-toepassingen.

Om hier wat meer zicht op te krijgen gingen we eens kijken in twee diensten (binnen eenzelfde sector, met name schoolbegeleiding) die gebruik maken van ‘open elektronische dagboeken’ om taken van telewerkers te plannen en op te volgen. De schoolbegeleiders wordt gevraagd om hun taken vooraf in te voeren, de tijd te begroten en ook de aard van de taken te registreren. We peilden in beide organisaties naar de attitude van zowel medewerkers als leidinggevenden ten aanzien van deze ICT-toepassing. We legden hen een aantal stellingen voor waar ze het al dan niet mee eens konden  zijn.

In een aantal stellingen stond  ‘empowerment’ voorop  terwijl in andere stellingen ‘controle’ centraal stond. Uit de antwoorden kunnen we afleiden dat het ‘elektronische dagboek’ veeleer als een controle-instrument wordt gezien, meer dan als een empower-instrument. Zo was 81% het (helemaal) eens met de volgende stelling: “Het registratiesysteem zorgt ervoor dat de verantwoordelijke de medewerkers beter kan controleren”. Daar tegenover staat dat slechts 13% het (helemaal) eens was met de stelling dat “het registratiesysteem  het gevoel versterkt het werk zelf te organiseren en bij te sturen”.

Door een aantal items te groeperen konden we ook twee indicatoren maken, nl. “geloof” en “wantrouwen”. Deze twee indicatoren zijn niet zomaar elkaars tegengestelden. Zo kan het zijn dat iemand wel het nut ziet van de applicatie, maar tegelijk beducht is voor bepaalde neveneffecten. Een opmerkelijke vaststelling was ook dat zowel ‘geloof’ als ‘wantrouwen’ niet verschilden tussen leidinggevenden en niet-leidinggevenden. Het was dus niet zo dat leidinggevenden vooral ‘pro’ waren en niet-leidinggevenden (de telewerkers) per se ‘tegen’.

Wat het mogelijke nut betreft, ging men vooral akkoord met de volgende stellingen:

1. Het registratiesysteem kan ervoor zorgen dat de prestaties van de begeleiders beter zichtbaar worden voor de verantwoordelijken.(76%)
2. Dergelijke ICT-toepassingen horen bij een professionele organisatie.(50%)
3. Het gebruik van het registratiesysteem kan voor meer transparantie zorgen in het toekennen van taken en geven van waardering.(50%)

Met een aantal items werd ook gepeild naar mogelijk wantrouwen. De volgende bekommernissen werden meest geuit :

1. Het registratiesysteem versterkt het gevoel dat ik van buitenaf gecontroleerd en gestuurd word.(54%)
2. Het registratiesysteem kan eerlijke mensen benadelen en anderen bevoordelen. (42,1%)
3. Het gebruik van het registratiesysteem kan voor mensen het gevoel geven altijd onder te presteren. (35,1%)

Wat hierbij opviel is dat de meningen voor de meeste stellingen sterk uiteen liepen en dit zowel bij de leidinggevenden als bij de niet-leidinggevenden. De participerende organisaties engageerden zich dan ook om de resultaten van deze bevraging intern openlijk te bespreken, met de bedoeling het systeem verder te optimaliseren. Naast de technische aspecten werden ook de ondersteunende en omkaderende factoren onder de loep genomen. Leidinggevenden stimuleren om de tool op een meer empowerende manier te gebruiken, was een van de aandachtspunten. Vanuit die optiek nam men zich voor het registratiesysteem een plaats te geven in het functioneringsgesprek. Een ander aandachtspunt was om met de betrokkenen betere afspraken te maken over de manier waarop de gegevens worden ingevuld, zodat gevoelens van onbillijkheid kunnen worden vermeden.

Uit dit onderzoek kwam dus naar voren dat een dergelijke ICT-tool op zich niet goed of slecht is. De manier waarop hij wordt ingezet is van belang en de perceptie ervan zal allicht steeds sterk blijven verschillen van persoon tot persoon. Het is dan ook een uitdaging voor de leidinggevenden om met iedereen hierover open te communiceren.

Ook de context bleek relevant. We stelden vast dat de applicatie verschillend werd ervaren in de twee betrokken organisaties. Een mogelijke verklaring vonden we in de verschillen in organisatiecultuur die we hadden gemeten met de Cultuurspiegels (zie hieronder). In de organisatie aan de rechterzijde zien we een relatief sterke nadruk op innovatie, gecombineerd met systeemgerichtheid. Die systeemgerichtheid weegt hier zelfs zwaarder door dan de collectieve gerichtheid. We zouden kunnen spreken van een ‘innovatieve managementcultuur’. In de andere organisatie (links) houdt traditie en innovatie elkaar meer in evenwicht en is systeemgerichtheid ondergeschikt aan samenwerking. We zouden hier kunnen gewagen van een ‘behoudsgezinde collegiale’ cultuur. We stelden vast dat de houding ten aanzien van het registratiesysteem opmerkelijk positiever was in de organisatie met de ‘managementcultuur’ vergeleken met de ‘collegiale’ cultuur.

Het succes van een bepaalde technologie lijkt dus deels af te hangen van de psycho-sociale context waarin die wordt ingezet. Dit strookt met het principe van de ‘joint optimisation’ geformuleerd binnen de Sociotechniek. Men kan er hierbij best niet vanuit gaan dat die fit er vanzelf komt. Het oprecht luisteren en rekening houden met bekommernissen en suggesties van alle betrokkenen kan een stap in de goede richting zijn.

Deze case doet er ons ook bij stilstaan dat het inzetten van ‘nieuwe technologie’ niet automatisch fit met de basisprincipes van het ‘nieuwe werken’. Het omgekeerde kan zelfs waar zijn. Wanneer nieuwe technologieën voor planning en opvolging ingezet worden vanuit een bureaucratische controlelogica in plaats van vanuit empowerment, kan het haaks staan op HNW. HNW stoelt namelijk meer op vertrouwen dan op controle. Hoe dan ook blijft het een uitdaging om te kijken hoe nieuwe technologieën op het vlak van taakplannning- en opvolging, het sturen van op afstand en op basis van vertrouwen op een effectieve en geloofwaardige manier kunnen ondersteunen.

Meer lezen:

Baane, R., Houtkamp, P., & Knotter, M. (2010). Het nieuwe werken ontrafeld. Over Bricks, Bytes en Behavior. Assen: Van Gorcum.

Berings, D. (2013). Cultuurspiegels: op zoek naar evenwicht in management en organisatiecultuur in het hoger onderwijs. Onderzoek van Onderwijs, 42(2), 5-9.

Kuipers, H., Amelsvoort, P. van, & Kramer, E. H. (2010). Het nieuwe organiseren. Leuven: Acco.

Spruyt, K. (2014). Werken met open-agenda. Op zoek naar balans tussen controle en vertrouwen. Meesterproef Handelswetenschappen.  Brussel: KULeuven@Brussel.