Expert aan het woord: Dries Berings over cultuurspiegels en Het Nieuwe Werken
In deze blog gaat Dries Berings dieper in op het topic organisatiecultuur, cultuurspiegels en Het Nieuwe Werken. Dr. Dries Berings is hoofddocent mens en organisatie en lid van de Human Relations Research Group, aan de Faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen van de KULeuven in Brussel (FEB@Brussel).
Het Nieuwe Werken
Het Nieuwe Werken (HNW) is een nieuwe manier waarop we het werk organiseren en aansturen. Maar het is vooral een nieuwe manier van denken over het werk. Nou ja, nieuw? Dat is relatief want heel wat ideeën die onder de noemer van HNW vallen, zijn helemaal niet zo nieuw. Het belang van autonomie en regelruimte voor de werknemer bijvoorbeeld. Ook flexibele vormen van werken, telewerk en landschapsbureaus, bestaan al langer dan we vaak denken. Bij het idee dat de nieuwe generatie heel andere verwachtingen heeft ten aanzien van het werk, kunnen ook kanttekeningen worden gemaakt. Ook vroeger waren er verschillen in werkwaarden tussen starters en meer ervaren werknemers. Toch mag het belang van HNW niet worden onderschat. Het is een kapstok waarrond een aantal opvattingen kunnen worden opgehangen over hoe we best werken en hoe het werk best wordt aangestuurd en georganiseerd. Die vraag is vandaag meer dan ooit relevant gezien de mogelijkheden die nieuwe informatie- en organisatietechnologieën ons bieden.
Het concept van HNW daagt ons met andere woorden uit om ‘out of the box’ te denken over werken. Dat denkwerk gebeurt door onderzoekers, academici, consultants, HR-managers en CEO’s. Maar elke werknemer in elk bedrijf staat wel eens stil bij de vraag hoe het werk boeiender en efficiënter kan gemaakt worden: “Zouden we dit niet beter zus of zo aanpakken?”; “Is al dat management wel nodig?”; “Zou het niet beter zijn, mocht iedereen meer zelf kunnen bepalen hoe, waar en wanneer hij werkt?”; “Zijn we niet te veel verknocht aan vastgeroeste gewoonten?”; “Verandert er niet te veel op korte tijd?”; … .
Organisatiecultuur
Elk van ons stelt wel eens vragen bij de manier waarop in ons bedrijf wordt gewerkt. We staan met andere woorden regelmatig stil bij onze organisatiecultuur. Maar wat is dat dan ‘organisatiecultuur’?
Onze organisatiecultuur heeft te maken met wat ons bindt en onderscheidt. Het gaat om waarden, opvattingen, vooronderstellingen, gewoonten en gebruiken die werknemers binnen een bedrijf tot op zekere hoogte met elkaar delen. Bovendien maken al deze gedeelde kenmerken ons uniek in die zin dat het ons bedrijf anders maakt dan andere bedrijven. Het gaat met andere woorden over de eigenaardigheid van ons bedrijf. Die eigenaardigheden kunnen relatief oppervlakkig zijn en zich weerspiegelen in tastbare zaken zoals kleding, taalgebruik of omgangsvormen en communicatiestijl. Ze kunnen ook dieper liggen en minder tastbaar zijn. Het gaat dan onder andere over gedeelde waarden. We zijn ons vaak maar half bewust van onze eigen aard. Het zijn vaak buitenstaanders die dit beter zien en het beter kunnen verwoorden. Met andere woorden, als we onszelf beter willen leren kennen, is het goed om te luisteren naar hoe anderen ons zien. Het is ook goed om ons eigen bedrijf te vergelijken met andere bedrijven zodat onze eigenaardigheid beter uit de verf komt.
Cultuurspiegels
In de spiegel kijken kan natuurlijk ook altijd verhelderen zijn. Als bedrijf af en toe eens stilstaan bij wie men is en wie men wil worden en dat vanuit verschillende perspectieven, zorgt ervoor dat men meer bewust omgaat met de eigen organisatiecultuur, met de eigen sterkten en zwakten. Dit is het uitgangspunt van de Cultuurspiegels. Het conceptueel kader, de meetinstrumenten en methodieken zijn ontwikkeld om meer bewust te reflecteren over de eigen organisatiecultuur en die eventueel te gaan bijsturen. De vragen hierbij zijn: Wie zijn we? Hoe willen we zijn? Op welke manier zijn we anders dan anderen? Hoe gelijk of verschillend kijken we naar onze eigen organisatie? Hoe gaan we om met spanningsvelden waarmee we geconfronteerd worden? Hebben we een draagvlak om onze organisatiecultuur te veranderen?
Waarom zouden we zo’n denkoefening willen doen?
- Het is een manier om de betrokkenheid met de medewerkers te vergroten en een signaal dat medewerkers als volwaardige partners worden gezien.
- Het is een manier om percepties en opvattingen die verandering in de weg staan bespreekbaar te maken.
- Het is een manier om percepties en opvattingen die verandering kunnen ondersteunen meer bewust in te zetten.
- Het is een manier om na te gaan of het beleid en bijhorende acties en veranderingen een voedingsbodem hebben bij de medewerkers.
- Het is een manier om verschillen in visie bespreekbaar te maken.
- Het biedt de mogelijkheid om de interne identiteit te vergelijken met het externe imago.
Op zoek naar een passende organisatiecultuur
Maar wat is dan een ‘goede’ organisatiecultuur? De meeste organisatiedeskundigen zijn het erover eens dat het belang van de organisatiecultuur moeilijk te onderschatten valt. Waar men het minder over eens is, is over de vraag welke dimensies of typeculturen best worden onderscheiden.
Sinds het concept organisatiecultuur op de agenda is gezet, zijn er heel wat modellen en instrumenten ontwikkeld om de organisatiecultuur te meten en in vraag te stellen. Bekende voorbeelden zijn het model van Harrisson-Handy waarbij vier typeculturen worden gerelateerd aan vier Griekse goden. Meer recent is het Competing Values Framework in de belangstelling komen te staan .Dit model gaat uit van concurrerende waarden, waarmee bedoeld wordt dat bedrijven net als mensen tegelijk zaken nastreven die in de praktijk moeilijk te combineren vallen. Daarnaast vinden we heel wat modellen en instrumenten die in specifieke contexten zijn ontwikkeld. Deze veelheid aan modellen kan verwarring scheppen. Toch leert vergelijkend onderzoek ons dat er in verschillende modellen toch vaak dezelfde dimensies terug te vinden zijn, zoals controle versus vrijheid, innovatief versus conservatief, individualistisch versus collectief gericht.
Een andere constante is dat in veel modellen wordt uitgegaan van bipolaire spanningsvelden die we concurrerende waarden noemen. Meest expliciet is dit het geval voor het Competing Values Framework. Het gaat om waarden of aandachtsgebieden die conceptueel als tegengesteld worden gezien en die in de praktijk ook moeilijk te combineren zijn (bijv. interne competitie en team spirit). Dit wil niet zeggen dat het combineren van die tegengestelde waarden per definitie onmogelijk is. Neen, concurrerende waarden kunnen best gezien worden als paradoxen of schijnbare tegenstellingen. De uitdaging is net om die tegenstellingen te overbruggen door er creatief mee om te gaan.
Ook de Cultuurspiegels gaan uit van het idee van de concurrerende waarden. Concreet is het model van de Cultuurspiegels opgebouwd rond drie bipolaire spanningsvelden. Eenvoudig voorgesteld ziet het model er als volgt uit:
Met elk van de uiteinden komt dan een ideaaltypische organisatiecultuur overeen. Het is met die zes organisatiebeelden dat we onze eigen organisatie kunnen vergelijken. Concreet vragen we aan de medewerkers om aan te geven in welke mate het eigen bedrijf of organisatie lijkt op elk van de zes organisatiebeelden. Deze zes cultuurbeelden zijn: de innovatiegerichte, de traditiegerichte, de collectiefgerichte, de specialisatiegerichte, de systeemgerichte en de mensgerichte organisatie. We vragen aan de medewerkers bovendien ook hoe aantrekkelijk ze elk van die zes organisatiebeelden vinden. We peilen dus naar twee fundamentele aspecten van de organisatiecultuur, namelijk: hoe men de eigen organisatie ziet en hoe men ze wenst.
Organisatiecultuur en Het Nieuwe Werken
We kunnen ons afvragen welke implicaties HNW heeft voor de organisatiecultuur of omgekeerd welke organisatiecultuur het beste draagvlak vormt voor HNW.
Als we de literatuur over het nieuwe werken erop naslaan, merken we dat meer autonomie voor de medewerkers één van de dada’s is. Concreet betekent het dat de werknemer best een grotere inbreng mag hebben in waar en wanneer hij werkt en als het kan ook in hoe hij het werk organiseert en uitvoert. Soms gaat men nog verder en stelt men dat medewerkers ook best meedenken over hoe zij hun talenten en competenties best inzetten in de organisatie. Bij dat idee past op het eerste gezicht best het mensgerichte organisatiebeeld. Maar paradoxaal genoeg gaat telewerk en andere vormen van tijds- en plaatsonafhankelijk werken vaak net gepaard met meer controle, meer harde afspraken en targets. Flexibele kantoorruimten brengen bijvoorbeeld meer planlast en afstemming met zich mee: men moet werkruimten reserveren; men mag zelf kiezen wanneer en waar men werkt maar men moet het wel op voorhand weten en inplannen. Thuiswerk wordt in sommige bedrijven toegelaten op voorwaarde dat men via ‘de kabel’ de thuiswerker kan monitoren. Met andere woorden zal de concrete implementatie van HNW ook een cultuur van regels en afspraken vragen, met andere woorden ook elementen van de systeemgerichte organisatie hebben. Een ander punt dat aandacht vraagt, is de bezorgdheid dat telewerk en flexibiliteit de kansen op formeel en vooral ook op informeel samen werken in het gedrang brengt. Met andere woorden zullen we ook best nagaan welke implicaties HNW heeft op de teamspirit, het overleg en de collectieve gerichtheid. Ten slotte merken we ook graag op dat HNW als een innovatie wordt gezien en ook zo wordt ervaren. Dat kan soms de bezorgdheid oproepen dat voordelen van het ‘oude systeem’ verloren gaan, of dat het kind met het badwater wordt weggegooid. Met andere woorden zal ook het spanningsveld tussen de innovatieve ingesteldheid en het behouden wat goed is, best onder de loep worden genomen. Kortom de drie bipolaire spanningsvelden binnen de organisatiecultuur zoals die met de Cultuurspiegels zichtbaar en bespreekbaar worden gemaakt, zijn allemaal relevant wanneer men werk wil maken van HNW.
Dries Berings
Contact: dries.berings@kuleuven.be
Meer lezen:
Baane, R, (2011). Het nieuwe werken ontrafeld: Over Bricks, Bytes en Behavior. Tijdschrift voor HRM, 14 (1), 7-23.
Berings, D. (2015). CultuurspiegelsPLUS: reflectiemethodiek voor het werken rond kwaliteit, diversiteit en duurzaamheid. Brussel: FEB-KULEUVEN.
Berings, D. (2013). Cultuurspiegels: op zoek naar evenwicht in management en organisatiecultuur in het hoger onderwijs. Onderzoek van Onderwijs, 42(2), 5-9.
Berings, D., Steen, T., & Grieten, S. (2011). Mens en organisatie. Berchem: Uitgeverij De Boeck.
Berings, D. (2010). Kwaliteitscultuur in het hoger onderwijs: de bijdrage van organisatiecultuur aan de ontwikkeling van kwaliteitszorg. Tijdschrift voor Hoger onderwijs & Management, 4, 51-57.
Berings, D. (2006). Concurrerende waarden: een intrigerend en integrerend concept voor het bestuderen en vormgeven van organisatieverandering. In J. Hovelynck, S. De Weerdt, A. Dewulf A. (Red.) Samen leren en werken in en tussen organisaties. (pp. 159-185). Leuven: Lannoo Campus.
Handy, C. (1979). Understanding organizations. Harmondsworth: Penguin Books.
Quinn, R.E., & Cameron, K. (1999). Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur. Schoonhoven: Academic Press.