Experten aan het woord: Marijke Verbruggen en Tess Schooreel over de impact van HNTW op loopbanen

In deze tweede 'vraag & antwoord' blog gaan we in op de impact van HNTW op loopbanen. We stellen een aantal vragen aan Prof. Marijke Verbruggen (foto rechts) en Dra. Tess Schooreel (foto links) van de onderzoeksgroep Personeel & Organisatie aan de KULeuven.        

Betekent het Nieuwe Werken ook dat we nieuwe loopbanen willen/moeten uitbouwen? Binnen Het Nieuwe Werken staan autonomie, zelfsturing en flexibiliteit centraal. Verwacht u dat onder deze trends binnen Het Nieuwe Werken er ook nieuwe types van loopbanen (moeten) uitgebouwd worden?

Marijke: Zo zou je het kunnen stellen; al zou ik zelf eerder zeggen dat er achter het nieuwe werken en nieuwe loopbaantypes dezelfde trends schuilgaan. Het nieuwe werken gaat inderdaad samen met meer autonomie, zelfsturing en flexibiliteit, net kenmerken die ook centraal staan in het nieuwe loopbaandenken.

In de loopbaanliteratuur wordt er vanuit gegaan dat mensen het steeds belangrijker vinden om zelf hun loopbaan te sturen, op basis van hun eigen waarden, de zogenaamde “Proteaanse loopbaan”. Het is diezelfde behoefte aan autonomie en zelfsturing die mee aan de basis ligt van de trend van het nieuwe werken. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken biedt mensen immers de mogelijkheid om zelf te bepalen waar, wanneer en hoe ze hun job uitoefenen.

Waarom is die behoefte aan autonomie er? Die is absoluut niet nieuw – het gaat om een menselijke basisbehoefte -, maar wordt wel alsmaar belangrijker; dit door trends als de individualisering van de maatschappij en de kenniseconomie. Aangezien kennis een belangrijke bron van toegevoegde waarde is voor organisaties vandaag, worden individuele (kennis)medewerkers machtiger en worden hun wensen sneller ingevuld.

Ligt de verantwoordelijkheid voor deze ‘nieuwe’ loopbanen volledig bij de werknemer, of speelt ook de teamleider hierin een rol? Welke invloed heeft de teamleider op de loopbaan van zijn/haar medewerkers in deze nieuwe werkwereld?

Tess: Het basisidee van de Proteaanse loopbaan is dat werknemers op eigen initiatief vorm en richting geven aan hun carrière en dus in de eerste plaats zelf verantwoordelijk zijn voor hun loopbaan. Een onderliggende veronderstelling hierbij is dat elke werknemer op een rationele en consistente manier de volgende loopbaanstap kan inschatten en nastreven. Echter, het is niet evident om dergelijke afwegingen te maken en al zeker niet in de wereld van het Nieuwe Werken.

Tijd- en plaatsonafhankelijk werken kan gepaard gaan met minder zichtbaarheid en controle. Het impliceert immers dat je buiten de traditionele kantooruren en/of buiten het kantoor kan werken. Het merendeel van de teamleiders vindt het echter belangrijk om hun werknemers te zien op kantoor en zicht te hebben op hun capaciteiten en verwezenlijkingen. Voor sommige teamleiders is de zichtbaarheid van de werknemers zelfs het belangrijkste criterium voor het toekennen van promoties of loonsverhogingen. Ook een duidelijke opvolging van de output van werknemers (controle) vergemakkelijkt voor hen het maken van prestatiebeoordelingen.

In deze nieuwe werkwereld is het dus aangewezen dat werknemers hun teamleiders kunnen overtuigen van hun goede omgang met de grotere mate aan autonomie en flexibiliteit. Hierbij zal het steeds belangrijker worden dat werknemers hun motivatie via andere wegen duidelijk maken en op eigen initiatief werken aan verdere loopbaanstappen; bijvoorbeeld door zelf feedback te vragen aan teamleiders of collega’s. Aan de andere kant wordt ook van teamleiders verwacht dat ze de juiste visie aan het Nieuwe Werken koppelen en leren omgaan met een lagere zichtbaarheid en controle van de werknemer. Teamleiders kunnen zelf duidelijke afspraken maken (bv. vaste dagen in de week bepalen waarop alle werknemers aanwezig moeten zijn) of strategieën bedenken (bv. een alternatief evaluatiesysteem of extra communicatie-momenten via video-conferencing) die hun het vertrouwen geeft dat de verwachte resultaten behaald worden zonder hun directe supervisie. We lijken dus eerder aangewezen op een gedeelde verantwoordelijkheid tussen de werknemer en de teamleider.

Wat kunnen we uit uw persoonlijk onderzoek leren over de invloed van het Nieuwe Werken op de loopbanen van medewerkers? En over de rol die de teamleider hierin speelt?

Tess: Het tijd- en plaatsonafhankelijk werken blijkt eerder gerelateerd te zijn aan positieve loopbaangevolgen. Zo werd onderzocht of het gebruik maken van een gereduceerde werkweek of thuiswerk geassocieerd kan worden met een lagere inschatting van loopbaankansen binnen de eigen organisatie of binnen een externe organisatie. Dit is een belangrijke loopbaanuitkomst aangezien dergelijke inschatting samenhangt met de mate waarin iemand loopbaanacties onderneemt. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken bleek echter niet gerelateerd te zijn aan lagere inschattingen van interne loopbaankansen en kon bovendien geassocieerd worden met hogere inschattingen van externe loopbaankansen.

Werknemers die tijd- en plaatsonafhankelijk werken kunnen hun loopbaankansen bij andere werkgevers dus hoger inschatten. Dit kan mogelijks verklaard worden doordat ze vermoeden dat hun gebruik van deze maatregelen hun flexibiliteit en het vertrouwen van hun teamleider aantoont, wat externe werkgevers kan overtuigen van hun capaciteiten. Andere recente studies sluiten hierbij aan en vonden dat tijd- en plaatsonafhankelijk werken gerelateerd kan worden aan loonsverhogingen (Weeden, 2005) en aan een grotere kans op promoties (Konrad en Yang, 2012). Er zijn namelijk ook positieve kenmerken aan tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Aangezien het toelaat om te werken wanneer of waar met het meest productief is kan het werknemers hun concentratie en efficiëntie verhogen. Bovendien kan het de motivatie van werknemers ook doen toenemen doordat ze het signaal van vertrouwen van hun teamleider waarderen en willen beantwoorden. Hoewel recent onderzoek rond de loopbaangevolgen van het Nieuwe Werken in lijn ligt met elkaar moeten we de resultaten toch voorzichtig interpreteren. De relaties zouden bijvoorbeeld eerder het omgekeerde verband kunnen aantonen, namelijk dat werknemers die meer vertrouwen hebben in hun loopbaankansen en een hogere functie hebben eerder toegang krijgen en gebruik maken van tijd- en plaatsonafhankelijk werken.

Als u teamleiders één gouden tip zou kunnen meegeven om ervoor te zorgen dat hun medewerkers een succesvolle loopbaan kunnen uitbouwen in deze nieuwe werkwereld, wat zou u hen dan vertellen?

Teamleiders zouden best duidelijke afspraken en alternatieve communicatie- en evaluatiesystemen voor hun werknemers voorzien zodat er voor beide partijen minder onzekerheid is rond het uitbouwen van een succesvolle loopbaan waarbij autonomie, zelfsturing en flexibiliteit centraal staat.

Referenties:

Verbruggen, M. (2011). Subjectieve loopbaanverschillen tussen mannen en vrouwen: de impact van het verschillend gebruik van werk-familiemaatregelen. Over.Werk: Tijdschrift van het Steunpunt WSE, 22(3), 34-44.

Weeden, K. A. (2005). Is there a flexiglass ceiling? Flexible work arrangements and wages in the United States. Social Science Research, 34(2), 454-482.

Konrad, A. M., & Yang, Y. (2012). Is using work–life interface benefits a career‐limiting move? An examination of women, men, lone parents, and parents with partners. Journal of Organizational Behavior, 33(8), 1095-1119.