Gender equality aan de top in verband gebracht met HNTW

Hoewel organisaties er steeds vaker van overtuigd zijn dat genderdiversiteit een economische noodzaak is (Catalyst 2004; Desvaux, Devillard-Hoelinger, & Baumgarten, 2007), worstelen vele organisaties om dit op elk niveau te realiseren. Ongeacht het onderzoek naar fenomenen zoals het glazen plafond en het organisatorische klimaat, is er nog geen duidelijk antwoord op de vraag wat organisaties precies moeten realiseren om vrouwen laten floreren in leidinggevende functies (McCauley & Van Velsor , 2004). Ook de huidige generatie vrouwen gaat er vaak prat op dat gender equality een vaststaand gegeven is, toch blijkt de doorstroom van vrouwen naar leidinggevende posities geen evidentie.

Bekijken we de situatie in België, dan blijkt dat vrouwen sterk ondervertegenwoordigd blijven in de besluitvorming, met een zeer beperkte vooruitgang sinds 2006. Binnen beursgenoteerde bedrijven, die onderworpen zijn aan quota voor bestuursraden, zetelden in 2011 slechts 10,1% vrouwen in de Raad van Bestuur, ten opzichte van 6,9% in 2006. Niet-beursgenoteerde bedrijven bleven steken op 7,1% in 2011 ten opzichte van 7% in 2006 . En dan hebben we het enkel over het topmanagement. Op niveau van het middle management is de situatie nog meer schrijnend.

Vanwaar komt het fenomeen dat vrouwen, hoewel in de meerderheid bij het behalen van (hogere) diploma’s, niet evenredig vertegenwoordigd zijn aan de top? Hoe komt het dat we te maken hebben met fenomenen zoals het glazen plafond (Arulampalam, Booth, & Bryan, 2007; Ragins, Townsend, & Mattis, 1998), het gender labyrint (Eagly & Carli, 2007), de sticky floor (Shambaugh, 2007) en de glass cliff (Ryan & Haslam, 2005)? Verschillende mechanismen belemmeren de doorstroom van vrouwen naar en het behoud van vrouwelijke leiders binnen topfuncties, onder te brengen in drie categorieën:

1. Belemmeringen op maatschappelijk niveau

Al te vaak worden vrouwen geconfronteerd met vooroordelen en stereotiepe beeldvorming, enerzijds over gender, anderzijds over de typische leider of manager (Heilman, Block, Martell & Simon, 1989). Dit komt tot uiting doorheen de opvoeding, het onderwijs, de rolverdeling binnen het gezin, de boodschappen die door de media wordt uitgedragen. Via deze kanalen krijgen vrouwen én mannen een beeld van hun genderspecifieke rollen en hoe ze zich best gedragen, conform de maatschappelijke normen. Dit maakt dat vrouwen nog steeds de grootste last binnen het huishouden dragen – vrouwen spenderen gemiddeld 5u per week meer tijd aan zorgverantwoordelijkheden dan mannen –, dat ze tegen een glazen plafond aanbotsen, dat ze zich vaak beperkt voelen in hun doorgroeikansen, hoewel ze even goed actief zijn op de arbeidsmarkt en ambitie hebben een carrière uit te bouwen.

2. Belemmeringen op organisatorisch niveau

Daarnaast blijkt uit onderzoek (Itzin &,Newman, 1995; Acker, 1990) dat de organisatiecultuur een grote rol speelt wanneer we het hebben over vrouwen in topposities, en daar kan het Nieuwe werken het verschil maken. Praktische belemmeringen weerhouden vrouwen er namelijk vaak van zich kandidaat te stellen voor leidinggevende functies. Denken we aan flexibiliteit op vlak van werkuren, aan de combinatie deeltijds werk en leiding geven, aan het integreren van feminiene waarden in de organisatiecultuur zoals goede balans tussen werk en privé, coachend leidinggeven, open communicatie en resultaatgericht werken. Nochtans zorgt het in rekenschap nemen van deze aspecten het mogelijk om alle beschikbare talent in beschouwing te nemen bij het rekruteren van leiders, en niet enkel te vissen in de vijver van de 40jarige blanke mannen. Toch volstaat het niet om – via wettelijke en structurele maatregelen – kansen te creëren voor vrouwen om leidinggevende functies op te nemen. Om gender balans te realiseren aan de top moet daarnaast aandacht worden besteed aan de achterliggende oorzaken van het geringe aantal vrouwen in dergelijke posities, zonder daarom een “mannelijk leiderschapsmodel” met de vinger te wijzen, noch door het proberen fixen van vrouwen. Hieraan aandacht besteden kan bijvoorbeeld via het aanbieden van opleidingen rond leiderschapsontwikkeling, van coaching, mentoring en sponsoring, niet enkel voor vrouwen maar ook voor mannen.

3. Belemmeringen op individueel niveau

Tenslotte zijn er aspecten bij de vrouwen zelf die maken dat ze minder doorstromen dan we zouden verwachten. Zo blijkt uit onderzoek dat vrouwen de neiging hebben achter de schermen te blijven, zich onvoldoende op de radar zetten (Henderikse, van Doorne-Huiskes, van der Valk, 2004), zich steeds aanpassen aan de behoeften van anderen, zich niet te identificeren als leider (Schein, 2001). Belangrijk bij dit laatste punt is het kunnen verwijzen naar vrouwelijke rolmodellen in topfuncties, die op een authentieke manier leiding geven.

De aangehaalde belemmeringen maken dat gender equality vandaag de dag nog geen realiteit kan worden genoemd binnen de bedrijfswereld noch binnen beslissende organen. Toch zijn reeds heel wat stappen gezet die toelaten in de juiste richting te evolueren. Het Nieuwe Werken is zeker één van die stappen.

Dr. Angie Van Steerthem
 Vlerick Business School

Referenties:

Acker, J. (1990). Hierarchies, jobs, bodies: A theory of gendered organizations. Gender and Society, 4, 139-158.

Arulampalam, W., Booth, A.L., & Bryan, M.L. (2007). Is There a Glass Ceiling over Europe? Exploring the Gender Pay Gap across the Wage Distribution. Industrial and Labor Relations Review, 60 (2), 163-186.

Catalyst (2004). The bottom line: connecting corporate performance and gender diversity.

Desvaux, G., Devillard-Hoelinger, S., & Baumgarten, P. (2007). Women matter. Gender diversity, a corporate performance driver. McKinsey & Company.

De Wachter, D., Volgaeren, E., De Winter, & T., Koelet, S. (2012). Vrouwen aan de top. Instituut voor de gelijkheid van mannen en vrouwen.

Eagly, A. H., & Carli L. C. (2007). Through the labyrinth: The truth about how women become leaders. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Heilman, M. E., Block, C. J., Martell, R. F., & Simon, M. (1989). Has anything changed? Current characterizations of men, women and managers. Journal of Applied Psychology, 74, 935-942.

Henderikse, W., van Doorne-Huiskes, A., & van der Valk, S. (2004). Sleutels tot succes, Ministerie van Sociale Zaken en werkgelegenheid.

MacCauley, C.D., & Van Velsor, E. (eds.) (2004). Handbook of Leadership Development(2nd Ed.). San Francisco: Jossey-Bass.

Ragins, B.R., Townsend, B., & Mattis, M. (1998). Gender gap in the executive suite: CEOs and female executives report on breaking the glass ceiling. Academy of Management Perspectives, 12 (1), 28-42.

Ryan, M. K., & Haslam, S. A. (2005). The Glass Cliff: Evidence that women are over-represented in precarious leadership positions. British Journal of Management, 16, 81-90.

Shambaugh, R (2007). It's Not a Glass Ceiling, It's a Sticky Floor: Free Yourself From the Hidden Behaviors Sabotaging Your Career, McGraw Hill Books.

Schein, V. E. (2001). A global look at the psychological barriers to women’s progress in management. Journal of Social Issues, 57, 675-688.