HNTW & conflict management

Matthias, de CEO van een middelgroot signalisatiebedrijf, staat voor een keuze: het aanduiden van een nieuwe projectleider voor een net binnengehaalde, lang lopende deal bij de NAVO. Gezien zijn meest ervaren en sterkste projectleider Tim in het verleden geklaagd had over hoge werkdruk en gezien de start van het project bij de NAVO een maand zou overlappen met Tim’s huidige project, kent Matthias het project toe aan Eline, een recent aangeworven projectmanager die klaar is om haar nieuwe verantwoordelijkheden op te nemen. 

Enkele dagen later wordt Matthias echter geconfronteerd met een verongelijkte Tim: “Waarom heb je zomaar besloten om dat project aan iemand anders te geven, zonder me eerst te consulteren? Hoe kan je zo’n belangrijk project aan iemand toekennen zonder ervaring?”. Matthias ziet in dat hij een fout heeft begaan. Niet over wie nu de uiteindelijke projectleiding heeft gekregen, maar over hoe hij met de situatie is omgegaan –en dit op twee vlakken. Eerst en vooral door de beslissing bij zichzelf te leggen en het ondernemerschap en de verantwoordelijkheidszin van zijn mensen zo te ondermijnen, factoren die hij normaal hoog in het vaandel draagt met 'Het Nieuwe Werken’ dat hij in de organisatie aan het implementeren is. Maar ook door de discussie die er al een tijdje zat aan te komen met Tim uit de weg te gaan. Tim’s houding was al een tijdje een probleem. In plaats van de discussie aan te gaan, had Matthias geprobeerd om een conflict te vermijden, met als gevolg dat Tim van streek was, Eline ongewild in een ongemakkelijke situatie terecht was gekomen, en Matthias zich schuldig voelde.

Wanneer we weten dat iets tot discussie kan leiden –zowel als leidinggevende als tussen collega’s–, is het vaak verleidelijk om het gesprek en het hieruit volgend conflict uit de weg te gaan. Dit kan echter misleidend zijn; vaak leidt het uit de weg gaan van discussies net tot grotere conflicten. Binnen onze nieuwe manier van werken en onze vergrootte verantwoordelijkheid op de werkvloer raakt uit de hand gelopen communicatie ons immers in onze identiteit als werknemer. We zien menselijke conflicten vaak als compleet onderscheiden van de andere soorten business deals die we moeten maken. Op het eerste zicht lijkt dit misschien logisch: het gaat hier immers om menselijke interacties en emoties. Maar is dat menselijke aspect ook niet de onderliggende reden waarom onderhandelingen die strikt business-gerelateerd zijn vaak fout lopen?

We zien het oplossen van deze menselijke conflicten hierdoor ook vaak als een duidelijk afgebakende keuze: ofwel krijg jij je gelijk, ofwel ik. Een andere optie is dat er in compromis wordt geïnvesteerd, waarbij beide partijen zo weinig mogelijk toegeven aan de ander. Maar eigenlijk zijn geen van deze mind-sets constructief; ze focussen enkel op (je eigen) doelstellingen, niet op de relatie. Deze laatste is net belangrijk om in team te werken, zeker wanneer je mensen de vrijheid en verantwoordelijkheid wil geven om hun job zelf in te vullen. Goede relaties –en het voorkomen van geëscaleerd conflict– zijn cruciaal voor open communicatie binnen teams. Of het nu met je baas, je collega’s of je klanten is. Enkel op deze manier krijgt iedereen de informatie die hij of zij nodig heeft om zijn job naar behoren te doen.

Open communicatie, informatie delen, voorkomen dat discussies escaleren tot conflicten, focussen op de relatie,... Allemaal goed en wel, maar hoe doe je dat wanneer een conflict op ontsporen staat? Hier kunnen we lessen trekken uit het waarde-creërend kader dat we gebruiken om onze andere business deals te sluiten. Vier manieren om de lont uit het kruidvat te halen en net extra waarde te creëren bij een dispuut op de werkvloer:

1. Luisteren om te leren: achterhalen van gedeelde belangen

Als er één gemeenschappelijke deler is bij succesvolle onderhandelingen en dus ook in conflictmanagement, is het actief luisteren. Dit wil zeggen: niet enkel horen wat de andere persoon zegt, maar ook proberen te achterhalen wat er achter deze woorden schuilgaat.

Discussies leggen vooral de nadruk op onze onderlinge verschillen en brengen deze naar de oppervlakte. Zonder tegenstrijdige standpunten en perspectieven zouden we immers geen discussies hebben. Maar te vaak laten we deze verschillen de bovenhand nemen, waardoor onze onderliggende gedeelde belangen niet-geëxploreerd en niet-geëxploiteerd blijven! Dit terwijl net deze impliciete belangen voor beiden waarde kan toevoegen in een anders uitzichtloos conflict.

Teruggrijpend naar ons voorbeeld, zou in een diepgaand gesprek tussen Matthias en Tim bijvoorbeeld naar boven kunnen komen dat Tim liever niet zonder overleg zomaar extra werk op zich neemt, omdat hij het heel belangrijk vind om deadlines te respecteren en kwaliteit aan te leveren. Maar dat hij wel steeds open staat om nieuwe projecten op zich te nemen om zo zijn capaciteiten te versterken en een meerwaarde te bieden aan het bedrijf. Voorts kan het voor hem bijvoorbeeld belangrijk zijn dat hij zich geapprecieerd voelt door zijn werkgever, en dat zijn expertise ten volle benut wordt. Nu Matthias dit weet, kan hij hier in de toekomst op inspelen: ook voor hem is het immers belangrijk dat Tim kwalitatief werk levert en deadlines nakomt om aldus meerwaarde te bieden. Langs de andere kant vindt hij het ook belangrijk dat Tim communiceert rond het waarom van zijn reacties –waarom heeft hij in het verleden geklaagd over de grote werkdruk– en dat hij leert om op een professionele manier om te gaan met collega’s. Wanneer hij echter naar het grotere plaatje kijkt, is het voor hem ook van belang dat Eline zo goed mogelijk presteert op het eerste project waarvoor ze verantwoordelijk is.

2. Exploreren van verschillen in preferenties en prioriteiten

In het heetst van de strijd focussen we vaak op slechts 1 sterk omstreden aspect van de discussie, dat ons beiden emotioneel raakt. Hierdoor geraken we vaak op een zijspoor en worden andere belangrijke aspecten van de discussie naar de achtergrond verdrongen, waardoor het conflict later opnieuw kan oplaaien. Wanneer we in tegenstelling hiertoe verschillende aspecten tegelijk op tafel leggen, zullen beide partijen geneigd zijn om bepaalde aspecten als belangrijker en minder belangrijk te bestempelen. Hierdoor wordt het weer mogelijk een oplossing te vinden door het verschil in preferenties en prioriteiten tussen beiden.

Matthias is intussen te weten gekomen dat Tim verschillende dingen belangrijk vindt in deze discussie: hij wil zijn capaciteiten verder versterken, een meerwaarde bieden aan het bedrijf, deadlines respecteren, kwalitatief werk afleveren, zich geapprecieerd voelen en dat zijn expertise benut wordt. Wat zijn echter Tim’s prioriteiten en preferenties? Verder in het gesprek blijkt dat Tim zich vooral geapprecieerd wil voelen en het belangrijk vindt dat zijn know-how verzilverd wordt. Voor Matthias is het professioneel omgaan met –ook onervaren– collega’s een must. Kunnen we op basis van deze preferenties misschien tot een oplossing komen voor het probleem?

3. Bouw een ‘gouden brug’

In moeilijke discussies is het belangrijk dat je de ander zo weinig mogelijk gezichtsverlies laat leiden en de uiteindelijke uitkomst ten minste als een gedeeltelijke overwinning door hen presenteert. Maar hoe geef je de ander het gevoel dat hij zegeviert, en kom je tegelijkertijd op voor jezelf? Dit doe je best door het probleem op een zodanige manier te reframen, dat je de tegenpartij loodst in de richting waarin je ze uiteindelijk wil leiden. Hierbij is het belangrijk dat je hen in het bedenken van de oplossing betrekt; in netelige situaties durven we allemaal wel eens een logische oplossing afschieten, gewoon omdat ze van de ander komt.

Wat betekent dit concreet voor Matthias en Tim? Voortbouwend op de onderliggende belangen die uit het gesprek zijn gekomen, kan Matthias Tim een voorstel doen: Zou Tim het zien zitten om Eline’s mentor te zijn tijdens haar eerste projecten? Hij heeft immers jaren ervaring en wil deze misschien met haar delen. Op deze manier voelt Tim zich tegelijk geapprecieerd als expert en wordt zijn know-how benut, kan hij toch nog steeds leren uit het project waarvoor Eline verantwoordelijk is –gezien ze met haar vragen naar hem zal komen–, maar kan hij toch de kwaliteit en deadlines garanderen die voor hem zo belangrijk zijn in zijn andere projecten. Tegelijk worden Matthias’ noden ook aangekaart: Tim zal zich als mentor mee verantwoordelijk voelen voor Eline’s ontwikkeling binnen het bedrijf, en hierdoor zijn houding ten opzichte van ‘zijn’ beschermelinge aanpassen.

4. Je moet de ander niet leuk vinden om het conflict op te lossen

Ervoor zorgen dat je een conflict oplost of voorkomt, zodat het team kan blijven functioneren, wil niet zeggen dat je de andere persoon leuk of sympathiek moet vinden. Je moet het ook niet met hen eens zijn, maar het houdt wel in dat je het standpunt van de ander erkent.

Of je nu een harde business deal moet onderhandelen of een persoonlijk conflict op de werkvloer probeert op te lossen, dezelfde skills kunnen je helpen je doel te bereiken. Zorg ervoor dat je actief luistert met als doel de onderliggende, gedeelde belangen van de ander te achterhalen, zodat je op basis hiervan voor hem of haar een gouden brug kan bouwen, die rekening houdt met beiden jullie preferenties en prioriteiten. 

Karolien Dekoster, Vlerick Business School
Karolien behaalde een Master in de Wijsbegeerte aan de KULeuven en een Master in General Management aan de Vlerick Business School. Na het behalen van een bijkomende Master in de vergelijkende en internationale politiek aan de KUleuven, startte zij als wetenschappelijk medewerker bij de Vlerick Business School. Karolien doet onderzoek naar negotiatie en conflict management, in samenwekring met Prof. Dr. Katia Tieleman en Dr. David Venter. 

Referenties

STONE, D., PATTON, B., HEEN, S., Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most, Penguin Books, London, 2000.

URY, W., Getting Past No: Negotiating with Difficult People, Bantam Books, Boston, 1991.

BORDONE, R.C., MOFFITT, M., ‘Creating Value out of Conflict’, Negotiation Special Report # 11: The New Conflict Management –Effective Conflict Resolution Strategies to Avoid Litigation, 11 (2012), p. 5-7.

HACKLEY, S., ‘Dealing with Difficult People’, Negotiation Special Report # 9: Dispute Resolution –Working Together Toward Conflict Resolution on the Job and at Home, 9 (2012), p. 3-4.