HN(T)W: geschikt voor iedereen?

In deze blog gaat Marjette Slijkhuis dieper in op het topic structuurbehoefte, autonomie en Het Nieuwe Werken. Dr. Marjette Slijkhuis is docent Toegepaste Psychologie en onderzoeker bij Kenniscentrum Noorderruimte aan de Hanzehogeschool in Groningen. 

Het werkende leven is de afgelopen jaren sterk verandert. In veel organisaties bepaalt niet langer de leidinggevende waar of wanneer medewerkers werken, maar doet de medewerker dit zelf. Deze verandering wordt ook wel aangeduid als “Het Nieuwe Werken” (HNW) en kan het best begrepen worden vanuit ontwikkelingen in de IT. Deze maken het mogelijk dat medewerkers tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen werken. Hoewel deze flexibiliteit voor velen positief is, verwachtte ik dat  niet iedereen erbij gebaat zal zijn. De grote vrijheid die gepaard gaat met HNW kan namelijk ambiguïteit en onzekerheid met zich meebrengen. Dit zal vooral lastig zijn voor mensen die het moeilijk vinden om te gaan met ambiguïteit en onzekerheid, zoals mensen met hoge structuurbehoefte.

Autonomie

Naar mijn mening is één van de belangrijkste onderdelen van HNW de toename in vrijheid om zelf te bepalen waar, wanneer en hoe je werkt oftewel autonomie. Hoewel uit eerder onderzoek gebleken is dat het hebben van veel autonomie mensen motiveert in hun werk en (innovatieve) werkprestaties verhoogt, is uit mijn uit mijn promotieonderzoek gebleken dat dit alleen geldt voor mensen met een lage behoefte aan structuur en zekerheid (Slijkhuis, 2012). Mensen met een hoge behoefte aan structuur profiteren niet van een toename aan autonomie. Dit kan verklaard worden door de onduidelijkheid en onzekerheid die gepaard gaat met autonomie, wat de positieve effecten van autonomie voor mensen met een hoge structuurbehoefte teniet doet. Kortom, meer autonomie werkt niet motiverend voor mensen met een hoge structuurbehoefte.

Feedback van de leidinggevende

Naast autonomie is ook de feedback die de leidinggevende verstrekt van invloed op motivatie en werkprestatie. Twee feedbackstijlen kunnen worden onderscheiden: de informatieve en de controlerende feedbackstijl. Informatieve feedback wordt gegeven als ondersteuning bij leer- en ontwikkelingsprocessen, terwijl controlerende feedback bedoeld is om medewerkers te controleren en aan te sporen om te doen wat de leidinggevende wil. Deze feedbackstijlen hangen samen met autonomie; daar waar informatieve feedback autonomie intact laat, perkt controlerende feedback autonomie in. Wij verwachtten dat mensen met een hoge structuurbehoefte belang zouden hebben bij alle vormen van feedback, omdat zowel controlerende als informatieve feedback duidelijkheid kan geven over zaken zoals verwachtingen van de leidinggevende en geldende regels. Mensen met een lage structuurbehoefte zullen daarentegen meer gemotiveerd zijn en beter presteren wanneer zij informatieve (versus controlerende) feedback krijgen. In lijn met onze verwachting lieten de resultaten van een veldstudie zien dat alleen mensen met een lage structuurbehoefte meer gemotiveerd waren wanneer zij  feedback (in dit geval een elektronisch beoordelingssysteem) als informatief (versus controlerend) waarnamen. De intrinsieke motivatie van medewerkers met een hoge structuurbehoefte werd niet beïnvloed door hun perceptie van het beoordelingssysteem (Slijkhuis, Rietzschel & Van Yperen, 2013).

Close Monitoring

Een controlerende situatie die ook veelvuldig voorkomt op de werkvloer is Close Monitoring (CM) dat betekent dat ‘de leidinggevende de  teamleden nauw in de gaten houdt om zich ervan te verzekeren dat ze doen wat hen verteld is, taken op de verwachte manier uitvoeren en niet dingen doen die de leidinggevende zou afkeuren’ (George & Zhou, 2001). Hoewel CM de mogelijkheden om af te wijken van de geldende regels en voorschriften beperkt, geeft CM ook inzicht in de regels en kan daarmee zorgen voor rolduidelijkheid. Vanwege de beperkingen die voortkomen uit CM, is de verwachting dat mensen met een lage structuurbehoefte minder gemotiveerd en minder tevreden zouden zijn wanneer ze veel (versus weinig) CM ervoeren door de waargenomen beperking van autonomie. Voor medewerkers met een hoge structuurbehoefte is de verwachting juist dat een positieve relatie tussen CM en motivatie en werktevredenheid bestaat door een toename in rolduidelijkheid.

In overeenkomst met de verwachting lieten de resultaten van een veldstudie zien dat CM een negatieve invloed had op motivatie en werktevredenheid van mensen met een lage structuurbehoefte door de afname in autonomie. Mensen met een hoge structuurbehoefte ervoeren daarentegen een positieve invloed van CM door de toegenomen rolduidelijkheid. Daarbij had een gebrek aan Close Monitoring een gunstig effect op het innovatieve werkgedrag van mensen met een lage structuurbehoefte, maar niet voor mensen met een hoge structuurbehoefte (Rietzschel, Slijkhuis & Van Yperen, 2014a).

Creativiteit

Mensen met een hoge structuurbehoefte raken dus niet gemotiveerd door autonomie en informatieve feedback (die de autonomie intact laat), maar zijn wel gebaat bij sterke mate van controle (CM) . Dit betekent echter niet dat mensen met een hoge structuurbehoefte niet creatief kunnen zijn. Hoewel creativiteit vaak geassocieerd wordt met spontaniteit en flexibiliteit, toont onderzoek aan dat een gestructureerde en systematische benadering ook kan leiden tot creativiteit (De Dreu, Baas & Nijstad, 2008). Dit zou kunnen betekenen dat mensen met een hoge behoefte aan structuur creatief kunnen zijn, mits zij een gestructureerde benadering kunnen hanteren. In lijn met deze verwachting toonden wij in ons onderzoek aan dat mensen met een hoge behoefte aan structuur een creatievere tekening maakten, wanneer zij een stappenplan aangereikt kregen om een tekening te maken, oftewel wanneer zij een gestructureerde benadering konden hanteren (Rietzschel, Slijkhuis & Van Yperen, 2014b).

Conclusie en implicaties

Kortom, mensen met een hoge structuurbehoefte hebben geen profijt van de autonomie, vrijheid en flexibiliteit die HNW met zich meebrengt. Dit betekent echter niet dat mensen met een hoge structuurbehoefte slechter presteren. Wanneer zij gestructureerd te werk kunnen gaan, kunnen zij even goede creatieve prestaties leveren als mensen met een lage behoefte aan structuur.

Praktische implicaties die direct voortvloeien uit de uitkomsten van dit onderzoek lijken te zijn dat medewerkers met een hoge structuurbehoefte het best tot hun recht komen in teams en organisaties waar zij  hun behoefte aan duidelijkheid en zekerheid kunnen vervullen. Deze zekerheid kunnen zij bijvoorbeeld vinden in duidelijke regels en richtlijnen ten aanzien van tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Verder zijn zij gebaat bij elke vorm van feedback die gevoelens van onzekerheid en onduidelijkheid weg kunnen nemen. Bij langdurige projecten is het bijvoorbeeld wenselijk om deze groep mensen tussentijds feedback te geven. Verder zijn mensen met een hoge structuurbehoefte gebaat bij voorbeelden of protocollen, zodat zij een gestructureerde taakaanpak kunnen hanteren. Op deze manier kunnen ook mensen met een hoge structuurbehoefte floreren in teams en organisaties die HNW toepassen.

Contact: j.m.slijkhuis@pl.hanze.nl

Referenties

De Dreu, C. K. W., Baas, M., & Nijstad, B. A. (2008). Hedonic tone and activation level in the mood–creativity link: Toward a dual pathway to creativity model. Journal of Personality and Social Psychology, 94, 739–756. doi: 10.1037/0022-3514.94.5.739

George, J. M., & Zhou, J. (2001). When openness to experience and conscientiousness are related to creative behavior: An interactional approach. Journal of Applied Psychology, 86, 513–524. doi:10.1037/0021-9010.86.3.513

Rietzschel, E. F. , Slijkhuis, M. , & Van Yperen, N. W. (2014a). Close monitoring as a contextual stimulator: How need for structure affects the relation between close monitoring and work outcomes . European journal of work and organizational psychology , 23 (3), 394-404. doi: 10.1080/1359432X.2012.752897

Rietzschel, E.F., Slijkhuis, M. , & Van Yperen, N. W. (2014b). Task structure, need for structure, and creativity. European Journal of Social Psychology , 44 (4), 386-399. doi: 10.1002/ejsp.2024

Slijkhuis, J.M. (2012). A Structured Approach to Need for Structure at Work (doctoral dissertation University of Groningen).

Slijkhuis, M. , Rietzschel, E. F. , & Van Yperen, N. W. (2013). How evaluation and need for structure affect motivation and creativity . European Journal of Work and Organizational Psychology , 22 (1), 15-25. doi: 10.1080/1359432X.2011.626244