Werknemers betrekken via collectieve bonussen

0

De beste ideeën zijn niet noodzakelijk de meest recente. Tijdens de grote depressie ontwikkelde Joseph Scanlon een managementplan die voor een ongekende stijging in de productiviteit en efficiëntie van bedrijven zorgde. De sleutel van het zogenaamde Scanlon Plan ligt hem in de mobilisatie van de kennis en ideeën van de werknemers over hoe het werk anders en beter kan. Werknemers zijn namelijk goed geplaatst om problemen te detecteren en oplossingen te bedenken. Ook nu weer wordt dat innovatief potentieel van werknemers ‘herontdekt’ en staat employee-driven innovation zelf letterlijk in de beleidsnota van Minister Muyters.

Het Scanlon plan

Joseph Scanlon was een staalarbeider en lokale vakbondsmandataris. Zijn wens om de lonen te verhogen botste met de werkelijkheid: zijn bedrijf kon het hoofd amper boven water houden. Via de inbreng van werknemers moest het bedrijf zijn productiviteit sterk verhogen en kon het zo de lonen van de werknemers verhogen. Zijn plan was zo succesvol dat het hem enkele jaren laten een professorschap aan het gereputeerde Massachusetts Institute of Technology (MIT) bezorgde.

Hoe ziet het plan er precies uit? Kort gezegd komt het erop neer dat werknemers op allerlei manieren betrokken worden bij de bedrijfsvoering. Participatie dus. Werknemers van alle hiërarchische niveaus worden via allerlei systemen en comités gevraagd om hun visie te delen over mogelijke verbeteringen. Als tegenprestatie worden de productiviteitsverbeteringen rechtstreeks omgezet in financiële bonussen voor alle werknemers. Niet individueel, maar collectief. Iedereen krijgt evenveel. Het Scanlon Plan gaat dus niet enkel over het verdelen van de taart, maar ook over gezamenlijk groter maken ervan.

In een recent onderzoek in Vlaanderen werd deze stelling rond het Scanlon plan onderzocht. Het Scanlon plan stelt namelijk dat als werknemers de bedrijfsvoering kunnen beïnvloeden én ze krijgen een collectieve bonus op basis van de bedrijfsprestaties, de werknemers veel vaker problemen zullen opmerken, oplossingen zullen suggereren en deze ook zullen invoeren. Uit de Vlaamse data blijkt exact dat. Collectieve beloning is positief gerelateerd met het zogenaamd ‘innovatief’ gedrag van werknemers, net zoals effectieve opwaartse communicatie (werknemers die vrij ideeën en klachten kunnen communiceren naar hun leidinggevenden). Maar het grote verschil wordt gemaakt door de combinatie van de twee. Als werknemers het gevoel hebben dat ze hun ideeën en klachten effectief kunnen communiceren én ze krijgen een collectieve beloning, dan blijken ze het werk bijzonder innovatief aan te pakken.

Aangepast leiderschap               

Hoewel het recept eenvoudig klinkt en de resultaten veelbelovend zijn, ligt een succesvolle invoering van een Scanlon Plan niet voor de hand. Eén van de problemen betreft het type leiderschap dat noodzakelijk is voor zo’n Scanlon Plan. Om van het Scanlon plan een succes te maken, moeten er enerzijds een hoge mate van transparantie en informatiedeling zijn en moeten de leidinggevenden de bijdrages van werknemers waarderen en stimuleren. Om het volledige innovatieve potentieel van werknemers te benutten moeten ze voldoende informatie hebben over het bedrijf in alle aspecten. Een organisatie moet in die zin een ‘open boek’ zijn. Dit vergt natuurlijk een aangepaste leiderschapsstijl waarin informatie consequent gedeeld en gezamenlijk ontwikkeld wordt. Daarnaast moeten de leidinggevenden steeds openstaan voor ideeën, opmerkingen maar ook klachten van werknemers. Meer zelfs, ze moeten werknemers stimuleren om ze te delen onder elkaar en met de leidinggevenden.

Conclusie

Op basis van de oude inzichten rond het Scanlon plan en op basis van recent Vlaams onderzoek kunnen we concluderen dat er veel potentieel zit in collectieve systemen van beloning. Let wel, het is vooral de combinatie van een collectief beloningssysteem met een sterk participatieve organisatie die het verschil maken. Een collectief beloningsysteem op zich, zonder de nodige aanpassingen van de organisatie heeft een beperke impact. Deze onderzoeksinzichten staan echter in contrast met de huidige tendens om vooral in te zetten op individuele vormen van financiële beloning. Tijd om dergelijke vanzelfsprekendheden terug ter discussie te plaatsen.

Dr. Stan De Spiegelaere

 

Referenties:

De Spiegelaere, S. (2014, September 5). The Employment Relationship and Innovative Work Behaviour (PhD Thesis). KU Leuven, Leuven. (https://lirias.kuleuven.be/handle/123456789/460586)

De Spiegelaere, S., & Van Gyes, G. (2014). Individueel of collectief belonen: wanneer gaan geld en innovatie (niet) samen? In Innovativiteit van individuen en organisaties in Vlaanderen. Beleidsrelevante conclusies ui het VIGOR project (pp. 35–37). Leuven: HIVA.

White, J. K. (1979). The Scanlon Plan: Causes and Correlates of Success. Academy of Management Journal, 22(2), 292–312.

Wren, D. (2009). Joseph N. Scanlon: the man and the plan. Journal of Management History, 15, 20–37.